Category Archives: Lean Healthcare w Polsce

SZKOLENIE DOTYCZĄCE WEWNĘTRZNEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ I BEZPIECZEŃSTWEM

Zapraszamy do zapisów na płatne szkolenie dotyczące wymagań wewnętrznego systemu zarządzania jakością i bezpieczeństwem na podstawie wymagań nowej Ustawy o jakości w opiece zdrowotnej i bezpieczeństwie pacjenta z dnia 16 czerwca 2023 r. Poz.1692

Jest to pięciogodzinne szkolenie dla praktyków ochrony zdrowia, na którym dowiesz się jak wdrożyć, utrzymywać i doskonalić wewnętrzny system Z ELEMENTAMI LEAN HEALTHCARE.

Na szkoleniu zostaną omówione wymagania ustawy w zakresie wewnętrznego systemu zarządzania jakością i bezpieczeństwem oraz praktyczne porady i narzędzia, w tym rozwiązania lean healthcare, które doskonalą procesy zarządzania jakością i bezpieczeństwem pacjenta, w tym w szczególności zdarzenia niepożądane.

  • Termin: 21.07.2025 godz.: 10:00-15:00,
  • Szkolenie odbywa się on-line przez O365 MS Teams
  • Cena: 799 zł netto + 23% VAT za 1 osobę (najniższa cena w ciągu 30 dni to 799,00 zł netto+ 23% VAT za 1 osobę)
  • Interesuje Ciebie inny termin? Skontaktuj się!

AGENDA SZKOLENIA:

I.Czym jest jakość w ochronie zdrowia
    a. Determinanty jakości
b. Jak identyfikować jakość pożądaną
c. Aspekty lean healthcare i założenia

II.Ustawa o jakości w opiece zdrowotnej i bezpieczeństwie pacjenta
     a. Założenia ogólne (Czym jest autoryzacja)
b. Wewnętrzny system zarządzania jakością i bezpieczeństwem

III. Wewnętrzny system zarządzania jakością i bezpieczeństwem
      a. Z czego się składa wewnętrzny system
b. Na czym polega prowadzenie wewnętrznego systemu

IV. Praktyczne wymagania wewnętrznego systemu

  1. Identyfikacja obszarów priorytetowych dla poprawy jakości i bezpieczeństwa
  2. Rozwiązania służące identyfikacji ryzyka wystąpienia zdarzeń niepożądanych
  3. Zarządzanie ryzykiem zdarzeń niepożądanych
  4. Określenie kryteriów i metod do skutecznego nadzoru nad jakością i bezpieczeństwem
  5. Monitorowanie i ocena jakości i bezpieczeństwa
  6. Monitorowanie zdarzeń niepożądanych
  7. Zapewnienie dostępu do szkoleń podnoszących kompetencje personelu w zakresie jakości i bezpieczeństwa
  8. Prowadzenie badań opinii i doświadczeń pacjentów
  9. Certyfikat ISO 9001, a wymagania ustawy w zakresie wewnętrznego systemu

REGULAMIN SZKOLENIA
POLITYKA PRYWATNOŚCI

21.07.2025- Formularz zgłoszeniowy

SZKOLENIE: MAPOWANIE PROCESÓW W OCHRONIE ZDROWIA: FLOWCHART, VSM, BPMN 2.0 z elementami lean healthcare

Zapraszam na płatne szkolenie  Mapowanie procesów w ochronie zdrowia: flowchart, VSM, BPMN 2.0 z elementami lean healthcare

Kiedy?

  • 18.08.2025, godz.: 10:00-16:00
  • Szkolenie on-line, zdalne, konieczny jest dostęp do MS Teams oraz rejestracja do wersji demo programu do mapowania
  • Niezbędny jest komputer z dostępem do przeglądarki www
  • Cena: 799,00 zł netto + 23% VAT za 1 osobę (najniższa cena w ciągu 30 dni to 799,00 zł netto+ 23% VAT za 1 osobę)

Co możesz zmapować: procesy medyczne, administracyjne, farmaceutyczne, IT, kadrowe i inne
Agenda:
1.Podstawy lean healthcare, rodzaje nieefektywności i ćwiczenia
2.Podejście procesowe, testy i ćwiczenia
3. Tworzenie graficznej mapy procesu- ścieżki pacjenta metodą FLOWCHART
4. Analiza efektywności procesu z wykorzystaniem mapowania strumienia wartości-VSM- value stream mapping
5.Modelowanie procesu na potrzeby biznesowe, ze wskazaniem bramek logicznych dla BPMN 2.0, Business Process Model and Notation
6.Q&A-pytania i odpowiedzi

W cenie otrzymujesz:

  • Certyfikat w języku polskim i angielskim z ukończonego szkolenia: Mapowanie procesów w ochronie zdrowia: flowchart, VSM, BPMN 2.0 z elementami lean healthcare
  • Książkę „Praktyczny przewodnik po lean healthcare Jak optymalizować procesy w ochronie zdrowia tworząc wartość dodaną”
  • Dostęp do grupy BPMN in healthcare

Podczas szkolenia poznasz praktyczne podejście do identyfikacji procesów zarówno medycznych jak i administracyjnych w placówce medycznej.
Warsztat przeprowadzony przez eksperta z międzynarodowym doświadczeniem w lean healthcare
Poznasz dostępny software i dobre praktyki

Dlaczego? W dobie rosnących kosztów i coraz bardziej skomplikowanych przepisów prawnych placówki medyczne, szczególnie złożone podchodzą do inwentaryzacji swoich procesów, tego co dzieje się w firmie, jak wygląda realizacja usług i wytwarzanie wartości. Szpitale zastanawiają się jak zmniejszyć koszty działalności, gdzie szukać ukrytych kosztów i jak je minimalizować.
Naprzeciw wychodzę z podejściem procesowym i uporządkowaniem działań.
Bo 5S to nie tylko fizyczny porządek i właściwa organizacja stanowisk pracy, 5S to również klarowna struktura procesów, jasny przepływ informacji i wiedza o kluczowych parametrach, które przyczyniają się do:

  • redukcji kosztów
  • poprawy poziomu jakości
  • podniesienia poziomu dojrzałości biznesowej organizacji

Będziesz jedną z pierwszych osób w Polsce z wiedzą w zakresie mapowania, BPMN w ochronie zdrowia!

Podnieś swoje kompetencje i zwiększ możliwości awansu!
Szkolenie dedykowane dla osób odpowiedzialnych za kierowanie oddziałami szpitalnymi, działalność operacyjną i finansową placówek medycznych, księgowość, kadry, kierowników, pracowników IT, w szczególności Pełnomocników ds. Jakości

Zapraszam do zapisów, liczba miejsc ograniczona!

FORMULARZ ZGŁOSZENIOWY 18.08.2025

REGULAMIN SZKOLENIA
POLITYKA PRYWATNOŚCI

SZKOLENIE: MASTERCLASS AMBASADOR LEAN HEALTHCARE

Zapraszam na praktyczne warsztaty i szkolenie z zakresu lean healthcare Masterclass Ambasador Lean Healthcare. To cykl 5 spotkań on-line co tydzień, podczas których zdobędziesz wiedzę w zakresie budowania i prowadzenia transformacji lean healthcare w szpitalu lub innej placówce medycznej.
Każde spotkanie on-line to nauka przez praktyczne ćwiczenia, kontakt z wykorzystywanymi narzędziami oraz możliwość konsultacji własnych projektów z ekspertem lean healthcare. Pomiędzy spotkaniami będziesz miał/a czas na wykonanie dodatkowych cwiczeń.
Masterclass składa się z 5 bloków tematycznych, które obecnie są bardzo pożądane w zarządzaniu jakością, identyfikacją ukrytych kosztów i zarządzaniu zdarzeniami niepożądanymi oraz ryzykiem.

Kiedy?

  • Pierwsza edycja– weekendowa, w następujące soboty, w godzinach 10:00-16:00: 19.07.2025, 26.07.2025, 02.08.2025, 09.08.2025, 16.08.2025
  • FORMULARZ REJESTRACYJNY

Liczba miejsc ograniczona.

Koszt to: 4800,00 zł brutto z 23%VAT za 1 osobę, do 11 lipca 2025, obowiązuje cena promocyjna: 4100,00 zł brutto z 23% VAT za 1 osobę. Najniższa cena z ostatnich 30 dni to 4100,00 zł brutto z 23% VAT za 1 osobę
Możliwość płatności w 2 częściach

5 dni szkoleniowych, każdy po 6h, od 10:00 do 16:00.
Wymagany jest dostęp do komputera z internetem, rejestracja do darmowej wersji demo programu do mapowania
Spotkania będą prowadzone przez MS Teams.

W cenie otrzymujesz:
Certyfikat Ambasadora Lean Healthcare
5 dni praktycznych szkoleń i warsztatów
Spotkania zdalne z ekspertem lean healthcare
Materiały szkoleniowe w wersji pdf
Książka

Kurs Ambasador Lean Healthcare składa się z:
1. Podstawy lean healthcare i stosowane narzędzia. Czym jest transformacja lean healthcare, jak ocenić poziom dojrzałości procesowej. W czym nam pomoże lean healthcare w szpitalu. Co to jest głos pacjenta i pracownika. Jak liczyć efektywność. Analiza problemów pod kątem wykorzystania narzędzi lean healthcare.
2. Mapowanie procesów w ochronie zdrowia metodą: flowchart, VSM, BPMN. To praktyczne warsztaty, podczas których dowiesz się jak mapować procesy medyczne. Czym jest podejście procesowe, a także będziesz mieć możliwość stworzenia map ścieżki hospitalizacji pacjenta w dedykowanym softwarze.
3. Rozwiązywanie problemów i identyfikacja nieefektywności. Podczas warsztatów poznasz narzędzia do analizy przyczyn źródłowych RCA wystąpienia problemów czy Zdarzeń Niepożądanych, jak właściwie opisywać problem w sposób zrozumiały, a także graficzny, jak kompletnie podejść do rozwiązywania problemów, wykorzystując Raport 8D, Raport A3
4. Szkolenie z wdrożenia wewnętrznego systemu zarządzania jakością i bezpieczeństwem wymaganego przez Ustawę o jakości. Dowiesz się jak określić obszary priorytetowe, w jaki sposób zarządzać zdarzeniami niepożądanymi i jak monitorować procesy. Poznasz narzędzia do oceny, analizy ryzyka jak matryca SAC czy FMEA.
5. Ostatni blok to prowadzenie projektów doskonalących. Dowiesz się jak zbierać pomysły, czym są karty KAIZEN. Dlaczego standaryzacja jest tak ważna. Dowiesz się jak pisać procedury. Na tym spotkaniu będziesz częścią zespołu projektowego, dowiesz się jak rozdzielać pracę, jak tworzyć harmonogram i plan poprawy jakości. Nauczysz się rozróżniać mniejsze działania od większych przedsięwzięć. Poznasz umiejętności potrzebne do sprawnego zarządzania projektem i wdrażania procesu zmian, zarządzania zmianą w szpitalu. Dowiesz się jak w MS O365 możesz poprowadzić projekty i komunikować zmiany w organizacji.

  • Zyskujesz dostęp do praktycznej wiedzy i szansy na wymianę doświadczeń w środowisku specjalistów ochrony zdrowia.
  • To również szansa na nowe kontakty i wymianę dobrych praktyk.
  • Jeśli chcesz podnieść swoje kompetencje, lepiej zrozumieć procesy w których uczestniczysz, mieć realny wpływ na poprawę bezpieczeństwa pacjenta, zapraszam na Masterclass.

REGULAMIN SZKOLENIA
POLITYKA PRYWATNOŚCI

Aktualny kalendarz szkoleń

Zapoznaj się z naszymi aktualnymi szkoleniami. Jeśli chcesz zorganizować szkolenie dostosowane do twoich potrzeb, skontaktuj się z nami: biuro@leanhospitals.pl lub tel. +48 508 238 811.

  1. Praktyczne szkolenie dotyczące wewnętrznego systemu zarządzania jakością i bezpieczeństwem. Szczegóły i zapisy. Dostępne terminy:
  2. 22.11.2024
  3. 27.11.2024
  4. 05.12.2024
  5. 12.12.2024
  6. 18.12.2024

2. Szkolenie LEAN HEALTHCARE- doskonałość w ochronie zdrowia. Termin: 10.12.2024- Warszawa, stacjonarnie, Szczegóły i zapisy

Warsztaty lean – skuteczne wdrożenie

W sobotę 20.07.2019 odbyło się kolejne spotkanie entuzjastów lean management z serii Lean jest dla ludzi, którego pomysłodawcą jest Krzysztof Dobrowolski.

Było to moje pierwsze spotkanie i okazja do poprowadzenia godzinnych warsztatów.

W Słupsku spotkała się grupa ciekawych ludzi, których wspólnym celem było poznanie i wymiana naszych doświadczeń z zakresu lean management. Cieszę się, że miałam okazję nie tylko nauczyć się czegoś nowego, lecz również podzielić z innymi moim doświadczeniem i wiedzą. Podziwiam te wszystkie osoby, które wygospodarowały całą wolną sobotę, a niektórzy nawet 2 dni na to by móc uczestniczyć w tym wydarzeniu, tym bardziej cieszę się, że było takie grono osób z różnych firm, które połączyła pasja do życia i wyznawania konkretnych wartości.

Ostatnie spotkanie było dedykowane lean w zdrowiu dlatego też mówiliśmy o rozwiązaniach lean management w ochronie zdrowia, branży medycznej ale również o zdrowiu mentalnym, właściwym zarządzaniu i umiejętnościach miękkich, które uważam, że są bardzo istotne w prawdziwym lean management.

Niektóre osoby uznają lean management jako wyłącznie narzędzia, które w sposób sztywny i standardowy można zastosować w organizacji mającej jakieś problemy. Gdy w ten sposób podchodzimy do problemu tak naprawdę gasimy pożar, nie szukając jego źródła, są to działania krótkoterminowe, które pojawią się ponownie za pewien czas, tworząc pewnego rodzaju nadprocesowość i nieefektywność.

Miałam przyjemność poprowadzić pierwszy warsztat dotyczący mapowania strumienia wartości procesu klinicznego w szpitalu z zastosowaniem nowoczesnej technologii. Ze względu na ograniczony czas i spore zainteresowanie tematem postanowiłam skupić się na marnotrawstwach i problemach jakie występują w procesach, ich przyczynach i rozwiązaniach. Dlatego też opisaliśmy proces przyjęcia pacjenta ze złamaną nogą do szpitala w kilku głównych krokach (celem spotkania nie było przedstawienie VSM) lecz pokazanie potencjału jaki tkwi w prawdziwym leanowym podejściu do problemu, tematu jaki chcemy przeanalizować.

Proces był analizowany z dwóch stron: z perspektywy klienta- pacjenta, który ma pewne oczekiwania, doświadczenia (mnie lub bardziej pozytywne), wątpliwości oraz z perspektywy producenta- usługodawcy.

Ze strony pacjenta udało nam się zebrać 106 problemów, które w konkretnych etapach naszego procesu powodowały jego zatrzymanie, przerwanie, opóźnienie, błędy. Pozwoliło nam to przekuć problemy we właściwe, skuteczne rozwiązania.

By zrozumieć oczekiwania pacjenta należy przypomnieć sobie podstawowe zasady komunikacji, rozumienia i interpretacji. Dzięki kreatywnemu warsztatowi zespół miał możliwość doświadczenia jak trudne jest zrealizowanie procesu zgodnie z oczekiwaniami klienta. Im więcej wiemy, posiadamy mierzalne kryteria, znamy priorytety, bazujemy na faktach a nie dopowiedzeniach, wyobrażeniach i rutynie tym łatwiej jest nam sprostać tym oczekiwaniom. Był to bardzo wesoły i kreatywny warsztat.

Mając określone problemy i wiedząc, czego oczekuje nasz klient można o wiele łatwiej i szybciej stworzyć usługę, za którą klient będzie chciał zapłacić, skorzystać i będzie zadowolony.

Podsumowując nasz zespół był bardzo zaangażowany, kreatywny i ciekawy w jaki sposób podejściem lean thinking można poprawić nie tylko satysfakcję klienta w obszarze ochrony zdrowia, lecz również bezpieczeństwa procesu.

Mapowanie procesów- rozwiązywanie problemów

Leczenie, opieka, rehabilitacja, zabiegi operacyjne to najczęściej realizowane procesy w szpitalu na rzecz pacjenta. Mogą one być wykonywane zarówno komercyjnie jak i w ramach umowy z płatnikiem publicznym. Wiele standardów, procedur i algorytmów dostępnych w szpitalu opisuje pojedyńcze czynności, krótkie procesy, jednak pacjent jest ich celem bezpośrednim. By wszystkie wykorzystywane dokumenty, czynności wykonywane na rzecz pacjenta były spójne, zazębiały się, uzupełniały, tworzyły całość, a w efekcie pozwalały bezpiecznie przeprowadzić pacjenta przez skomplikowany proces dobrze jest zwizualizować wszystkie te czynności na jednej mapie. Widzimy wówczas:

  • o czym rozmawiamy,
  • co robimy,
  • kto uczestniczy i kto powinien uczestniczyć,
  • komu powinniśmy przekazać pacjenta w procesie,
  • na jakim etapie się znajdujemy,
  • jakie wypełnić dokumenty,
  • w którym momencie i jakie podjąć decyzje,
  • jaki jest rodzaj i poziom ryzyka

Trzeba przyznać, że mapowanie procesów niesie ze sobą same korzyści.

Pacjent jest głównym elementem procesu klinicznego w placówce medycznej. Dzięki niemu możemy te procesy realizować. Szpital z kolei jest instytucją, która ma za zadanie zapewnić pacjentowi leczenie przy wykorzystaniu wyspecjalizowanego personelu i sprzętu. Problemem nie mogą być pacjenci, należy tak zorganizować infrastrukturę i procesy w szpitalu, by pacjent jako najważniejsza osoba mogła przejść przez proces leczenia płynnie, świadomie, bez zbędnego oczekiwania, będąc partnerem i współdecydentem w leczeniu, razem z lekarzem.

Gdzie jest Gemba?

Szansą na poprawę jest reorganizacja procesów. Proces powinien zostać dobrze poznany i zmapowany- mapowanie procesu strumienia wartości (określić wszystkie czynności jakie muszą być wykonane), należy sprawdzić kto jest odpowiedzialny za dany krok, jak długo trwa dana czynność, jaki jest czas oczekiwania na każdym etapie. Procesy zazwyczaj są skomplikowane, czynności powtarzają się, zarówno pacjent jak i personel niepotrzebnie przemieszczają się, czekają, mają problemy z komunikacją. Można to skrócić, tak „ułożyć” proces by był on płynny, a pacjent podążał za wartością, bez zbędnego oczekiwania. Efektem będzie skrócenie czasu trwania procesu, zmniejszenie ilości zużytych materiałów (np. leków, materiałów jednorazowych), zmniejszenie ryzyka pomyłki, polepszenie jakość pracy personelu i samopoczucia pacjenta. Jeżeli każdy pracownik zna proces, w którym uczestniczy może w pewien sposób go usprawnić. Dzięki znajomości procesu każdy z uczestników (lekarz prowadzący, pielęgniarka, pacjent, opiekun medyczny) będzie wiedział na jakim etapie się znajduje, co jest potrzebne, jaka jest kolejność kroków, czego nie wolno pominąć. Pozwoli to również na eliminację tzw. wąskich gardeł, tych etapów w procesie, w których powstaje kolejka, nie da się jej ominąć, co wpływa na wydłużenie czasu realizacji całego procesu.

Zalety mapowania procesu

Wartością dodaną jest przede wszystkim realizacja usługi w jak najkrótszym czasie (nie chodzi tu o jak najszybsze wykonanie usługi, tylko o eliminację zbędnych czynności -jak oczekiwanie, niepotrzebne chodzenie od rejestracji do gabinetu lekarza i z powrotem). Wartością będzie poprawne wykonanie zabiegu-bez komplikacji i powtórzeń, przyjęcie leków, obserwacja pacjenta, wykonanie RTG lub rezonansu magnetycznego, rozmowa z lekarzem, który wyjaśni wątpliwości. Gemba jest tam gdzie tworzy się wartość. W produkcji będzie to hala produkcyjna, konkretna linia produkcyjna, maszyna do pakowania. W szpitalu może to być sala operacyjna, gabinet zabiegowy, rentgen, nie jest to jedno, stałe miejsce.

Osoba zajmująca się optymalizacją procesów klinicznych w placówce medycznej nie ma łatwego zadania. W branży produkcyjnej nie ma problemu by podejść na linię ze stoperem i mierzyć czas produkcji 100 sztuk gniazd. W szpitalu to już nie jest takie proste, ponieważ nie ma precyzyjnie zaplanowanego dnia pracy jak w produkcji zgodnie ze zleceniem produkcyjnym. Czasami „ostre przypadki” dezorganizują cały dzień i pochłaniają większość zasobów personelu; jeżeli dwóch pacjentów nie zjawi się na wizytę lekarską w wyznaczonym czasie, reszta wizyt będzie opóźniona. Realizacja usługi medycznej również zależy od pacjenta. Proces kliniczny można wystandaryzować, ale trzeba zapewnić większą swobodę, granice procesu muszą być elastyczne, ponieważ to od stanu pacjenta i decyzji lekarza zależy proces leczenia. Standaryzacja pomaga lekarzom, proces jest określony i przejrzysty, a personel czuje się bezpiecznie mając graficznie przedstawiony proces, ponieważ szybko i wygodnie może sprawdzić na jakim etapie się znajduje lub jakie czynności wykonać w następnym etapie.

Jaki jest cel mapowania procesu?

Celem jest zwizualizowanie obecnego przepływu procesu oraz zaproponowanie przyszłej mapy procesów, która będzie już usprawniona. Na początek należy określić ramy procesu -początek i koniec oraz klienta. Proponuję dla wybranego procesu sporządzić wstępny flowchart składający się z głównych, niezbędnych kroków. Na podstawie takiego „szkieletu” procesu będzie można rozbudować schemat o aktywności dedykowane dla konkretnej grupy osób-klientów.

Zmapowanie pozwala nie tylko na poznanie procesu przez menadżerów ochrony zdrowia, lecz jest standardem postępowania dla lekarzy i reszty personelu, jest również „mapą drogową” dla pacjenta.

Relacja z pierwszego sympozjum Lean Healthcare

Szanowni Państwo bardzo dziękujemy za udział w pierwszym w Polsce SYMPOZJUM LEAN HEALTHCARE, które odbyło się 31 maja 2019 w Toruniu.

Frekwencja nie zawiodła i spotkaliśmy się w gronie specjalistów ochrony zdrowia w miejscu sprzyjającym niekonwencjonalnemu myśleniu (out of the box), centrum start-upów i nowoczesnej przestrzeni Business Link Toruń- Toruńskiego Inkubatora Technologicznego AIP.

Celem wydarzenia było promowanie skutecznych metod zarządzania procesami w ochronie zdrowia oraz przekazanie praktycznej wiedzy z zakresu mapowania strumienia wartości (VSM value stream mapping) procesu klinicznego oraz rozwiązywania problemów wykorzystując diagram przyczynowo-skutkowy (diagram ISHIKAWY) oraz 5 razy dlaczego (5WHY).  Główna myśl przewodnia dotyczyła poprawy jakości opieki zdrowotnej przy wykorzystaniu LEAN HEALTHCARE.

Sympozjum rozpoczęła Anna Złotowska- Lean Healthcare Expert, wystąpieniem na temat poprawy dostępu do świadczeń medycznych i poprawy efektywności finansowej szpitala przy wykorzystaniu lean healthcare prezentując praktyczne przykłady ze świata.

Cenimy wiedzę praktyczną dlatego też razem spróbowaliśmy zmapować proces przyjęcia pacjenta ze złamaną kończyną dolną na SOR Szpitalny Oddział Ratunkowy. Warsztaty poprowadziła Katarzyna Złotowska specjalizująca się w optymalizacji procesów i poprawie efektywności finansowej oraz Anna Złotowska. Powstała bogata w informację mapa procesu przyjęcia na SOR ze wskazaniem odpowiedzialności za poszczególne zadania oraz zdefiniowanymi czasami trwania czynności. Wymieniono marnotrawstwa, jakie występują w procesie oraz wskazano punkty krytyczne, które mogą prowadzić do różnego przebiegu procesu z innymi skutkami dla pacjenta. Podczas analizy obliczono czas przejścia pacjenta przez proces LT (LEAD TIME) oraz czas wartości dodanej VA (VALUE ADDED TIME). Zaproponowano działania usprawniające, które nie tylko mogłyby skrócić czas trwania procesu, lecz również zmniejszyć ryzyka w nim występujące. Zarządzanie ryzykiem to obszar, który nie tylko wpisuje się w działania szczupłego zarządzania lean healthcare lecz również wykorzystuje już dostępne innowacyjne technologie internetu rzeczy medycznych IOmT (internet of medical things), rozszerzonej rzeczywistości AR (augmented reality), sztucznej inteligencji AI (artificial intelligence) oraz działaniach i podejmowaniu decyzji w oparciu o dane DATA DRIVEN i sieciocentryczność.

Również przeprowadziliśmy analizę problemu upadku pacjenta podczas hospitalizacji w oddziale kardiologii. Analizę rozpoczęliśmy od zrozumienia istoty problemu oraz omówienia funkcji narzędzia jakim jest diagram ISHIKAWY. Cenimy sobie prostotę, dlatego nie skupiamy się na skomplikowanych i rozbudowanych narzędziach, wręcz przeciwnie. Wiemy, że doświadczenie użytkownika i cel wykorzystania jest rolą nadrzędną. Wystarczy kartka papieru i ołówek.  Podczas burzy mózgów (brainstorming) udało się zebrać kilkadziesiąt pomysłów nt. potencjalnych przyczyn powstania problemu, wiele z nich się powtarzało, dlatego też łatwiej było wybrać te przyczyny do kolejnej szczegółowej analizy 5 razy dlaczego (5WHY). Tym sposobem zebrano dla jednej potencjalnej przyczyny kilkadziesiąt potencjalnych podprzyczyn powstania problemu ułatwiając zespołowi podjęcie decyzji odnośnie działań doskonalących.

Zespoły były bardzo zgrane, otwarte i aktywnie uczestniczące w warsztatach. Przedstawiciel każdej placówki medycznej, pasjonat lean management mógł się wypowiedzieć i dodać swój cenny komentarz. Była to wyjątkowa praca zgranych zespołów, które były multidyscyplinarne, a dzięki różnym kolorom opasek- wejściówek nie było problemu z podzieleniem się grupy na dwa zespoły. Wykorzystaliśmy przy tym zarządzanie wizualne (VM- visual management).

Dodatkowo warsztaty wsparliśmy wystąpieniami na temat nowoczesnych technologii MEDTECH, które idąc razem w parze z lean healthcare usprawniają pracę i poprawiają jakość opieki zdrowotnej. Zostały zaprezentowane technologie jutra przez firmy MEDAPP, MEDIDESK oraz NEXTWAVES,

Medapp to polska firma tworząca rozwiązania nowoczesnej technologii wykorzystując rozszerzoną rzeczywistość (AR- augmented reality) w procesach klinicznych. Jeden z pierwszych projektów przeprowadzonych w polskim szpitalu dotyczył wykorzystania okularów HOLOLENS do analizy możliwych scenariuszy dla wykonania zabiegu operacyjnego na sercu. Uczestnicy mieli możliwość skorzystania z tego doświadczenia, zakładając okulary HOLOLENS i przenosząc się w inny wymiar.

Medidesk to rozwijająca się firma oferująca oprogramowanie poprawiające jakość obsługi pacjentów w procesie rejestracji.

Nextwaves to firma z ogromnym know-how na temat przeprowadzania transformacji cyfrowych. Omówiono rolę transformacji cyfrowej w placówce medycznej, jej istotę oraz dostępne narzędzia. Cenną wiedzą podzielił się w tym temacie Arkadiusz Paździerski specjalizujący się w transformacjach cyfrowych i idei data driven w przemyśle 4.0.

Na wydarzeniu był obecny również gość specjalny Jan Gessek- Dyrektor Departamentu Ratownictwa Medycznego i Obronności w Ministerstwie Zdrowia. W swoim wystąpieniu Jan Gessek przedstawił projekt Ministerstwa Zdrowia TOPSOR, który ma na celu wdrożenie segregacji medycznej pacjentów na Szpitalnym Oddziale Ratunkowym. Jest to bardzo ważny projekt, który jak zaznaczył Pan Jan Gessek wpisuje się w rozwiązania lean healthcare i jest szansą na poprawę dostępu do świadczeń medycznych na SOR w pierwszej kolejności dla pacjentów najbardziej potrzebujących, minimalizując ryzyka związane z powikłaniami zdrowotnymi. Dzięki segregacji medycznej pacjenci z określonych grup (których stan zdrowia nie zagraża życiu) nie powinni trafiać na SOR, a zostać skierowani do innego procesu, tym samym zwalniając dostępność zasobów. Ważna lekcja nt. efektywności zasobów i przepływu.

Podsumowując, sympozjum dzięki swojej bardzo interaktywnej formie było spotkaniem specjalistów, kreatywnych i zaangażowanych osób, które chcą dzielić się swoimi doświadczeniami i korzystać z praktycznych porad innych. Był czas na rozmowy, dyskusje, poznanie i doświadczenie rozszerzonej rzeczywistości, wymianę wizytówek oraz dostęp do wiedzy od najlepszych specjalistów lean healthcare i cyfryzacji w Polsce. Była to pierwsza edycja, zakończona sukcesem. Sukces oznacza satysfakcję uczestników oraz to, że do tak bogatego doświadczenia każdego uczestnika wnieśliśmy wartość dodaną.

Chcielibyśmy podziękować naszym sponsorom: Medidesk, Medapp, Nextwaves, Thinkdrum oraz firmom, które objęły patronat medialny: Ototorun.pl, Lean Time i Lean po polsku oraz zespołowi Business Link Toruń. Świetna atmosfera, polecamy to miejsce! Kipi kreatywnością.

Kolejna edycja SYMPOZJUM już za rok, a dziś zapraszamy do zapoznania się z ofertą praktycznych warsztatów Akademii Lean Lidera Healthcare. Jest to cykl czterech dwudniowych spotkań rozwijających umiejętności zastosowania lean management w ochronie zdrowia dedykowane dla kadry medycznej, zarządzającej i pasjonatów lean management. Zapisy rozpoczną się niebawem, zaś pierwsze warsztaty zostaną poprowadzone w Toruniu lub Warszawie w zależności od frekwencji zainteresowanych już we wrześniu 2019. Więcej już wkrótce!

 

Zapraszamy do śledzenia strony oraz social media: linkedin oraz fb/leanhospitals

 

Sympozjum LEAN HEALTHCARE

 

ZAPROSZENIE NA SYMPOZJUM LEAN HEALTHCARE

Mamy przyjemność zaprosić Państwa na jedyne w Polsce Sympozjum Lean Healthcare, które odbędzie się 31 maja 2019 w Business Link Toruń Toruński Inkubator Technologiczny AIP  w Toruniu.

Celem wydarzenia jest przedstawienie innowacyjnej metody zarządzania w placówkach medycznych, szpitalach, przychodniach jak i laboratoriach zgodnie z podejściem lean management- szczupłego zarządzania tj. lean healthcare. Program planowanego Sympozjum ma za zadanie w zwięzły sposób przedstawić możliwości wykorzystania narzędzi lean healthcare w pokonywaniu problemów w codziennym funkcjonowaniu placówek ochrony zdrowia, w tym m.in. skrócenia czasu pobytu chorego w szpitalu bez szkody dla jakości opieki i leczenia, przekładając to na wzrost efektywności finansowej organizacji, poprawy bezpieczeństwa pacjenta, minimalizacji ryzyk, zdarzeń niepożądanych, poprawy komunikacji oraz optymalizacji zapasów magazynowych.

Wydarzenie ma charakter sympozjum, na które zapraszamy kadrę zarządzającą oraz właścicieli placówek medycznych z Polski, a także personel medyczny odpowiedzialny za organizację i przebieg procesów klinicznych, pion finansowy jednostek, pełnomocników SZJ jak i pasjonatów lean management. By zaszczepić nowoczesne rozwiązania, zapraszamy również studentów.

Jest to pierwsze takie wydarzenie w Polsce, zorganizowane w formie bezpłatnej dla uczestników. Agenda wydarzenia jest nietypowa, ponieważ proponujemy wykłady jak również praktyczne warsztaty.

Swoją obecność potwierdziła Pani Wiceminister Zdrowia Józefa Szczurek- Żelazko

Podczas wydarzenia dowiesz się jak wykorzystać rozszerzoną rzeczywistość w procesach klinicznych- okulary HOLOLENS i firma MEDAPP zaprezentuje ciekawe i praktyczne rozwiązania przyszłości.

Również będziesz miał możliwość zapoznania się z rozwiązaniami dla procesu rejestracji pacjentów w placówce medycznej – Medidesk.

POBIERZ AGENDĘ

ZAPISZ SIĘ- FORMULARZ ZGŁOSZENIOWY

REGULAMIN SYMPOZJUM LEAN HEALTHCARE

KLAUZULA INFORMACYJNA SYMPOZJUM LEAN HEALTHCARE

 

Jeśli są Państwo zainteresowani wydarzeniem, bardzo prosimy o wypełnienie formularza zgłoszeniowego do 30 maja 2019 dostępnego na stronie www.leanhospitals.pl. Ilość miejsc jest ograniczona, decyduje kolejność zgłoszeń.

Organizatorem jest właściciel marki LEAN HOSPITALS

LEANMED sp. z o. o.
78-400 Szczecinek, ul. Lelewela 12
NIP: 673-16-22-179    REGON: 330919360
Tel. +48 94 372 88 50 mobile: +48 606 335 302 / +48 508 238 811
e-mail: biuro@leanhospitals.pl, www.leanhospitals.pl
Bank: BBS o/Szczecinek SWIFT: GBWCLPLPP Konto: PL 98 8566 1042 0500 3266 2004 0001
Kapitał Zakładowy: 2.002.500,00 zł SR w Koszalinie IX Wydział KRS 0000050584

 

ZAPRASZAMY!

PATRONAT MEDIALNY

   

SPONSORZY

Analiza FMEA w szpitalu

Każdego dnia podczas pracy w szpitalu, gabinecie lekarskim, laboratorium dochodzi do sytuacji, które mogą spowodować błędy i generować koszty. Czasami są to niezbędne czynności związane z realizacją usługi medycznej, czasami są to czynności, których można by uniknąć. Mogą one być związane z pomyłkami i błędami, które nie wykryte na wczesnym etapie powstania mogą przynieść ogromne straty dla funkcjonującej organizacji. Nie tylko straty finansowe, lecz również wizerunkowe. Analizując koszty funkcjonowania placówek medycznych można je rozdzielić na koszty stałe i zmienne.

Koszty stałe zazwyczaj pozostają na porównywalnym poziomie, natomiast koszty zmienne zależą nie tylko od liczby pacjentów, którzy każdego roku korzystają z usług szpitala, lecz również od ilości i złożoności procesów, czyli usług, jakie oferuje jednostka medyczna.

Każdy oddział szpitalny, przychodnia, laboratorium składa się z procesów głównych i pomocniczych. Każdy proces składa się z czynności, w których występują potencjalne ryzyka.

Każde ryzyko to potencjalny koszt dla przedsiębiorstwa i dodatkowa praca.

Zarządzanie ryzykiem

Analiza ryzyka FMEA to dziś nie tylko dodatkowy sposób na rozwiązywanie problemów, lecz również sposób spełnienia nowych wymagań normy Systemu Zarządzania Jakością według ISO 9001:2015 oraz część zarządzania zgodnie z lean healthcare. Zarządzanie ryzykiem to zbiór działań, które mają na celu kontrolować ryzyko.

Ryzykiem klinicznym nazwiemy taką kombinację prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia i jego konsekwencji, która będzie miała negatywny wpływ na wynik leczenia pacjenta. Jest wiele metod zarządzania ryzykiem i to jaką wybierzemy zależy nie tylko od decyzji najwyższego kierownictwa, lecz od:

  • ilości procesów występujących w organizacji
  • złożoności procesów i poziomu dojrzałości
  • świadomości pracowników na temat procesów
  • dostępności zasobów tj.: czasu pracy personelu medycznego i niemedycznego, dostępnej salki konferencyjnej,
  • znajomości przez pracowników narzędzi do analizy ryzyka

Najczęściej wykorzystywane metody szacowania ryzyka

  1. Metoda FMEA- failure mode and effects analysis- analiza przyczyn i skutków potencjalnych wad. Analiza FMEA dzieli się na:
  • SFMEA- FMEA dla systemu zarządzania
  • PFMEA- FMEA dla procesu klinicznego
  • DFMEA- FMEA dla designu, konstrukcji sprzętu medycznego
  • MFMEA- FMEA dla maszyny, sprzętu medycznego
  1. Analiza SAC
  2. Zarządzanie strategiczne

Cele zastosowania narzędzia FMEA w jednostce medycznej

  • identyfikacja przyczyn wystąpienia wad
  • udokumentowanie procesu
  • trwałe eliminowanie błędów w procesie oraz miejsc/ czynności krytycznych które mogą być „słabym ogniwem”
  • ciągłe doskonalenie procesu dzięki wprowadzaniu poprawek, nowych rozwiązań w zależności od poziomu ryzyka
  • stworzenie bazy wiedzy na temat najważniejszych procesów w organizacji i działań z nimi związanych takich jak działania zapobiegawcze, korygujące, doskonalące

Oszacowanie ryzyka – etapy szczegółowej analizy

  1. Zebrać obowiązujące procedury i instrukcje w procesie.
    • Mogą to być procedury np. hospitalizacji w oddziale.
  2. Zebrać uczestników procesu-utworzyć zespół do analizy ryzyk.
    • Zespół powinien być multidyscylinarny, składać się z kilku różnych specjalistów związanych z procesem jak i osób, które bezpośrednio w procesie nie działają. Zespół powinien składać się od 3 do 5 osób, mogą to być lekarz, pielęgniarka, technik, salowa, rejestratorka. Powinien być wybrany lider analizy, który będzie dokumentował szacowanie ryzyka oraz organizował spotkania.
  3. Stworzyć flowchart- graficzny diagram przedstawiający przebieg procesu od momentu zgłoszenia zapotrzebowania na usługę do momentu wyjścia pacjenta z placówki medycznej.
    • Jeżeli nie funkcjonują takie flowcharty, można je stworzyć z zespołem, określając miejsca decyzyjne, osoby odpowiedzialne za wykonanie czynności oraz niezbędną dokumentację medyczną potrzebną do realizacji usługi. Diagram będzie podstawą do analizy poszczególnych czynności. Im bardziej będzie rozbudowany, tym analiza potrwa dłużej, natomiast będzie bardziej szczegółowa a opracowany później plan bardziej prawdopodobny.
  4. Zebrać rejestr niezgodności, zdarzeń niepożądanych, incydentów medycznych i inne jeżeli istnieją.
  5. Zebrać rejestr uwag pacjentów i innych zainteresowanych stron.
  6. Zebrać wyniki ankiet satysfakcji pacjentów, pracowników oraz innych zainteresowanych stron.
  7. Każdą czynność przeanalizować pod kątem potencjalnych błędów jakie mogą wystąpić podczas jej realizacji. Najlepiej przeprowadzić burzę mózgów, poszukując potencjalnych błędów oraz zebrać dane historyczne z rejestrów.

Analiza FMEA różni się tym od innych, że jest bardzo szczegółowa i pracochłonna. To od zespołu zależy jak proces zostanie przeanalizowany i czy wszystkie informacje zostaną wzięte pod uwagę. Analiza powinna być obiektywna i prawdziwa. W analizie określane są 3 czynniki, na podstawie których wyliczany jest iloczyn, który świadczy o poziomie ryzyka. Są to:

  • Znaczenie błędu dla pacjenta
  • Częstotliwość wystąpienia wady
  • Sposób wykrycia wady

Skala oceny wynosi od 1 do 10, przy czym 1 oznacza najmniejsze negatywne oddziaływanie natomiast 10 oznacza najwyższe negatywne oddziaływanie. Skala jest uniwersalna i jest wykorzystywana na całym świecie, przez różne branże.

  1. Następnie należy określić znaczenie wady dla pacjenta/ klienta.
  2. Kolejnym krokiem jest określenie przyczyny powstania błędu- potencjalnego ryzyka. Dla każdego potencjalnego błędu przyczyn może być wiele. Chcąc je zebrać i uporządkować tematycznie można skorzystać z dedykowanych narzędzi.

Dopiero po zebraniu informacji na temat procesu, znajomości sekwencji poszczególnych czynności i miejsc krytycznych w procesie, które są szczególnie ważne i wpływają na wynik procesu można podjąć się analizy potencjalnych ryzyk. Potencjalne przyczyny powstania błędów, można zebrać wykorzystując takie narzędzia jak:

  • 5WHY- 5 x dlaczego
  • diagram ISHIKAWY- rybiej ości
  • burza mózgów (1×1, 6x3x5, 6×6 Philipsa)
  1. Znając potencjalne przyczyny powstania błędów należy ocenić częstotliwość występowania. Należy zadać pytanie uczestnikom jak często błąd może wystąpić lub wystąpił w przeszłości. Czy jest to raz na dzień, na tydzień, na rok? Może jednostka medyczna posiada statystyki na temat powtarzających się zdarzeń niepożądanych lub innych błędów?
  2. Następnie trzeba określić sposób wykrycia wady. W jakim stopniu uczestnicy procesu są w stanie zauważyć błąd podczas codziennej pracy. Jeżeli natychmiast, za pomocą czujników i sygnałów świetlnych i dźwiękowych to super. Jeżeli nie ma możliwości wykrycia wady, również trzeba to ująć w analizie. Do sposobów nadzorowania procesu i wykrywania błędów zaliczają się takie rozwiązania jak poka-yoke, jidoka, system Andon, zarządzanie wizualne.
  3. Kolejnym krokiem jest ocena wykrywalności błędów.
  4. Mając określone 3 czynniki ryzyka można wyliczyć liczbę priorytetową ryzyka RPN (Risk Priority Number). Zakres oceny wynosi od 1 do 1000. Im wyższa liczba tym prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka jest wyższe.

To wynik RPN wskazuje, dla których ryzyk powinny zostać podjęte działania doskonalące-zapobiegawcze, a które mogą być zaakceptowane bez podejmowania większych działań. Uniwersalna skala mówi o tym, że dla ryzyk powyżej 100 pkt zawsze powinny zostać podjęte działania. Takie ryzyko określane jest jako krytyczne i prawdopodobnie jest zagrożeniem dla uczestników procesu, wskazanych błędów można się spodziewać w najbliższym czasie. Ryzyko w zakresie 60-100 jest wysokie i podjęcie działań zależy od organizacji i decyzji nie tylko zespołu, lecz również kierownictwa. Możliwe jest wdrożenie działań, lecz nie obowiązkowe. Dla ryzyk poniżej 60 pkt nie trzeba podejmować działań, gdyż zazwyczaj jest to akceptowalny poziom ryzyka. Więcej o zarządzaniu ryzykiem znajdziecie w kolejnym artykule.

  1. Oszacowanie ryzyka i wynik RPN nie jest ostatnim etapem w analizie.

Wynik wskazuje, dla których czynności powinny zostać podjęte działania. Należy pamiętać, że nie można zmniejszyć znaczenia błędu dla pacjenta, możemy wdrożyć działania obniżające poziom wystąpienia błędu lub jego wykrycie. Wszystko zależy od możliwości organizacji, naszych zasobów, dojrzałości procesu oraz zaangażowania współpracowników.

  1. Po zdefiniowaniu działań zapobiegawczych musimy określić plan działań, w jaki sposób obniżymy częstotliwość występowania błędów oraz sposób ich wykrycia. Plan działań składa się z zadania, osoby odpowiedzialnej, terminu wykonania.
  2. Po realizacji działania należy ponownie oszacować występowanie błędu i sposób wykrycia. Nowy wynik RPN powinien być niższy niż pierwotny. Będzie to świadczyło o skutecznych działaniach i dobrym zarządzaniu ryzykiem w procesach klinicznych.

W jaki sposób utrzymać wdrożone zmiany i obniżać poziom potencjalnych ryzyk?

Pomoże nam w tym PLAN DZIAŁAŃ- PCP- PROCESS CONTROL PLAN, który jest tworzony na podstawie analizy FMEA. Plan pozwala na ciągłe kontrolowanie procesu i wykonywanie ewentualnych działań pokontrolnych. Pamiętajmy, że każda zmiana w procesie niesie ze sobą nowe, potencjalne ryzyka, które mogą zmienić plan działań. Za każdy razem, gdy zmieni się kolejność działań w procesie, dojdzie nowy sprzęt medyczny, zmienimy miejsce realizacji świadczeń zdrowotnych powinniśmy przejrzeć analizę FMEA i ją zaktualizować.

Należy pamiętać, że nie mając wielu szczegółowych danych na temat ryzyka nie można ocenić lecz tylko oszacować jego poziom. Szacowanie wiążę się z opinią zespołu multidyscyplinarnego, który na podstawie własnych doświadczeń jest w stanie określić potencjalne ryzyko.

Zalety metody FMEA

  • szczegółowe poznanie procesów klinicznych
  • wzrost świadomości pracowników, w szczególności personelu medycznego na temat przyczyn powstawania błędów
  • zwiększenie efektywności procesowej PCE jako element lean healthcare
  • poprawa bezpieczeństwa pacjenta
  • zwiększenie satysfakcji klienta
  • poprawa komunikacji w szpitalu dzięki pracy zespołowej
  • obniżenie kosztów działalności organizacji

Wady metody FMEA

  • konieczność znajomości rozbudowanego narzędzia
  • procedura jest czasochłonna

Doświadczenie praktyczne mówi, że dobrze wykonana analiza FMEA pozwala na realizację procesów bez żadnych błędów czy pomyłek. Tak pozytywny wynik jest osiągnięty dzięki konsekwencji działania oraz przestrzeganiu procedur. System tworzą wszyscy, zarówno pracownicy jak i klienci. Jeżeli chcesz poddać analizie procesy w swojej organizacji skontaktuj się z nami!

Efektywność finansowa w szpitalu

Prowadzenie przedsiębiorstwa wiąże się z dużą odpowiedzialnością i obowiązkami. Zarówno znajomość wymagań prawnych i oczekiwań zainteresowanych stron, a przede wszystkim klientów ma ogromne znaczenie w powodzeniu przedsięwzięcia. Rodzaj branży, w której działa przedsiębiorstwo oraz zarządzanie finansami są czynnikami, które wpływają na poziom wydatków i zyski organizacji. Celem każdego zarządzającego finansami przedsiębiorstwa jest zdobycie i wykorzystanie odpowiedniej wielkości funduszy by zwiększyć wartość firmy. Miarą efektywności oraz sprawności biznesu jest rentowność. Rentowność określana jako wyższy poziom przychodów nad wydatkami. W celu zdobycia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwo powinno osiągać lepsze wyniki ekonomiczne, wybierając odpowiednie metody zarządzania kosztami.

Efektywne metody zarządzania kosztami w placówce medycznej przy wykorzystaniu lean accounting

Jedną z omawianych metod będzie metoda ABC- Activity Based Costing. Rachunek kosztów działań ABC pozwala na dokładne ustalenie kosztów pośrednich, które przypadają na oferowaną usługę i produkt. Według tej metody koszty pośrednie są rozliczane na produkty. Ze względu na dużą ilość procesów, jakie występują w przedsiębiorstwie prowadzą one do powstania produktu na wyjściu procesu. Etapy koncepcji ABC opierają się na czterech podstawowych krokach:

  1. Zdefiniowanie zasobów
  2. Określenie działań
  3. Zdefiniowanie kosztów działań
  4. Rozliczenie kosztów działań na produkty

Założenia na jakich opiera się metoda ABC dotyczą:

  • kosztów jakie wyrażają wydatki poniesione na pozyskanie materiałów i zasobów do realizacji usług organizacji (dane wejściowe do procesów)
  • rozmaite działania mogą prowadzić do zużywania się tych samych zasobów
  • działania wyrażone są w odpowiedniej jednostce
  • koszty są rozliczane w rozdziale na poszczególne produkty lub usługi. [2] Kolejną metodą zarządzania finansami, która mogłaby być najbardziej efektywna dla omawianego przedsiębiorstwa jest time-driven ABC czyli rachunek kosztów sterowany czasem. Niewłaściwe zarządzanie, w tym czasem, nieskuteczna komunikacja, problemy z dostawcami usług (dostawy obiadów, usługa zewnętrzna prania bielizny pościelowej) oraz błędy techniczne mogą wpłynąć na wyniki ekonomiczne. Ważne jest poszukiwanie rozwiązań, które pozwolą na eliminację wąskich gardeł i usprawnienie procesów w szpitalu poprawiając jego rentowność. Metoda TDABC pozwala dostosować rachunek kosztów do sezonowości, a przede wszystkim nierównomiernego zapotrzebowania na usługi świadczone przez organizację. Obie metody wymagają od osób zarządzających procesami klinicznymi podejścia procesowego, które uwzględnia wszystkie procesy główne i pomocnicze oraz ich wzajemne powiązania i zasoby oraz dane wyjściowe (SIPOC). Metoda wymaga zarządzania poziomego przez najwyższe kierownictwo.

W omawianym przypadku zostaną przedstawione dwie metody zarządzania kosztami dla placówki medycznej. Każdy szpital, przychodnia, gabinet lekarski to podmioty, które świadczą usługi medyczne. Głównym celem działalności jest świadczenie usług medycznych.
W zależności od profilu działalności głównym procesem może być proces kliniczny, np. podstawowa opieka zdrowotna, ambulatoryjna opieka specjalistyczna. Na realizację świadczeń zdrowotnych składają się w zależności od oczekiwań i potrzeb klienta takie podprocesy jak:

  • analiza wymagań płatnika i innych zainteresowanych stron
  • projektowanie procesów klinicznych
  • rejestracja pacjentów
  • realizacja porady lekarskiej
  • realizacja porady specjalistycznej
  • wykonanie diagnostyki laboratoryjnej
  • zarządzanie gospodarką lekową
  • szkolenia personelu medycznego i innych specjalistów
  • rozwiązywanie problemów występujących w procesach
  • wdrażanie zaproponowanych rozwiązań, np. 5S- uporządkowanego miejsca pracy, ANDON, zarządzania wizualnego
  • śledzenie / monitorowanie wyników procesów i wdrażanie działań doskonalących

Część procesów zależy nie tylko od profilu działalności placówki medycznej (czy jest to publiczny, wielospecjalistyczny szpital, prywatne centrum medyczne, przychodnia, laboratorium, inna prywatna jednostka świadcząca np. usługi rezonansu magnetycznego), również od wielkości i struktury (np. liczba oddziałów szpitala, złożoność procesów i procedur hospitalizacji pacjenta, rodzaju zarządzania- silosowe czy horyzontalne, świadomości procesowej i posiadania systemów zarządzania jakością).

Innym czynnikiem wpływającym za zakres realizowanych usług ma wpływ podejścia najwyższego kierownictwa do znajomości metody lean healthcare oraz świadomości występowania problemów i poziomu dojrzałości procesów. Im wyższy stopień dojrzałości, tym więcej kryteriów i informacji, na podstawie których można procesem sterować i go zaplanować. Realizacja projektów lean healthcare może dotyczyć:

  • wdrożenia systemu zarządzania jakością w wielospecjalistycznym szpitalu publicznym z narzędziami lean do analizy ryzyk klinicznych
  • optymalizacji procesów w szpitalu specjalistycznym (karty Kanban, 5S, zarządzanie wizualne, zarządzanie ryzykami FMEA, rozwiązywanie problemów 5why, A3)
  • zaprojektowania przestrzeni laboratorium dla efektywniejszej pracy przy wykorzystaniu diagramu spaghetti i innych narzędzi lean healthcare
  • prowadzenia szkoleń dla kadry medycznej na tematy: komunikacja z trudnym pacjentem, prowadzenie dokumentacji medycznej, rozwiązywanie problemów przy wykorzystaniu diagramu Ishikawy, A3, 8D, 5why

Odnosząc się do procesów występujących w placówce medycznej, mogą one generować koszty ze względu na:

  • zgłaszanie zapotrzebowania przez pacjentów na usługi niestandardowe, ponieważ każda usługa medyczna jest niepowtarzalna
  • występowanie przestojów i innych marnotrawstw (8 rodzajów mudy)
  • nieefektywne wykorzystanie maszyn i sprzętu medycznego
  • występowanie błędów: incydenty medyczne, zdarzenia niepożądane, skargi, reoperacje

Opierając się na koncepcji ABC, w bardzo prosty sposób można zidentyfikować działania (activities), które występują w organizacji. Dla przykładu można przeanalizować proces leczenia pacjenta. W tabeli nr 1 przedstawiono ścieżkę pacjenta od rejestracji do wypisania z oddziału szpitalnego.


Tabela nr 1, Zidentyfikowane działania, źródło: opracowanie własne

Po identyfikacji działań, możliwe jest określenie jednostki pomiaru wolumenu każdego działania- mierników. Propozycje przedstawiono w tabeli nr 2.


Tabela nr 2, Zidentyfikowane mierniki działań, źródło: opracowanie własne

Kolejnym krokiem jest określenie kosztów działań. Są one ustalane indywidualnie. Pod uwagę brane są również takie zmienne jak:

  • rodzaj świadczonej usługi
  • liczba powtórzeń danej usługi
  • rodzaj lekarza specjalisty
  • rodzaj potrzebnego sprzętu medycznego do badań (USG, sztuczna nerka, cewnik)
  • szacowany czas na wykonanie usługi
  • skuteczność wykonanego zabiegu

Poniżej przedstawiono szacowane koszty poszczególnych działań dla procesu świadczenia usługi medycznej. Składają się na to zarówno koszty zmienne jak i stałe. Koszty stałe to:

  • utrzymanie infrastruktury szpitala
  • pensje dla pracowników jednostki
  • amortyzacja środków trwałych

Koszty zmienne dotyczą tych działań, które mogą być wykonywane wielokrotnie, jak np.

  • konsultacja lekarska
  • wykonanie badania diagnostycznego
  • ilość zużytego sprzętu jednorazowego
  • wykorzystanie leków

Każdy pacjent jest niepowtarzalny, dlatego świadczenie medyczne jest dostosowane do rodzaju procesu (np. wykonanie operacji na bloku operacyjnym), liczby uczestników (lekarze, pielęgniarki, instrumentariuszka, salowa), czas trwania procesu (wykonanie zabiegu nieinwazyjnego- 3h, wykonanie zabiegu inwazyjnego-7h).


Tabela nr 3, Dane do rozliczenia kosztów działań, źródło: opracowanie własne

Ostatnią czynnością jest rozliczenie kosztów działań na poszczególne usługi/ zabiegi. Dzięki podejściu procesowemu możliwa jest optymalizacja czynności w nim występujących, co może wpłynąć na koszty realizacji procesu.

Metoda ABC pozwala dostosować usługę, która oferowana jest przez podmioty medyczne pacjentom, w szczególnym rozdziale na działania. Dzięki posiadaniu informacji o kosztach działań szpital czy inny podmiot medyczny ma możliwość rzeczywistej wyceny usługi i oferowania elastycznej oferty klientom.

Kolejną metodą, która pozwoli efektywnie zarządzać dostępnymi zasobami, przede wszystkim ludzkimi oraz czasem jest metoda Time Driven ABC. Chcąc zastosować tą innowacyjną metodę należy bardzo dobrze poznać procesy główne i pomocnicze oraz ich strukturę. Każda czynność powiązana jest ściśle z pracą określonej osoby. Ze względu na złożoność procesów występujących w szpitalu, ich ilość i wzajemne powiązania czas pracownika przeznaczony na czynności przedstawione w tabeli nr 1 jest różny. Na początku usługi medycznej czas może być szacowany.

W celu analizy procesów biznesowych należy szczegółowo udokumentować procesy usługowe oraz określić zestaw umiejętności niezbędnych do ich realizacji. Narzędziem, które pomoże w poznaniu procesów jest VSM- value stream mapping, mapowanie strumienia wartości wskazujące na czynności dodające wartości w procesie i wąskie gardła. Jest to szczegółowa analiza działań, ich sekwencji oraz czasu wykonania poszczególnych czynności. Poniżej przedstawiono mapę strumienia wartości dla procesu operacji w oddziale ortopedii. Posiadanie przez szpital takiej mapy, pozwala nie tylko wycenić każdą czynność, lecz również ocenić czas trwania aktywności. Mapa wskazuje miejsca nieefektywne (zarówno pod względem marnotrawstwa czasu jak i środków finansowych). W celu osiągnięcia niższych kosztów wykonania usługi, należałoby wyeliminować te czynności (zaznaczone na pomarańczowo), które generują zbędne koszty.

Diagram nr 1, Mapa procesu medycznego, źródło: opracowanie własne

Na podstawie szczegółowej znajomości procesów usługowych można określić ramy czasowe niezbędne na realizację działań, a następnie koszty ich realizacji.

Opierając się o informacje zawarte na diagramie nr 1 można:

  • prognozować wykorzystanie zasobów kadrowych, czasowych i innych
  • poprawiać i usprawniać procedury realizacji poszczególnych usług, np. procedura założenia cewnika u pacjenta
  • obniżać koszty realizacji poszczególnych działań-np. zabiegów operacyjnych
  • dostosowywać liczbę personelu i ich czas do konkretnych usług medycznych, np. liczba opiekunów medycznych w oddziale
  • monitorować przebieg świadczonych usług i w razie potrzeby uzupełniać o brakujące zasoby (np. dodatkowy lekarz lub dodatkowy czas na realizację działania).
  • eliminować ryzyka, opierając się na zwinnej realizacji usług i reagować na czas[2]
  • wykorzystywać metodę kaizen costing, dążącą do obniżenia kosztów realizacji usług dzięki ciągłej optymalizacji procesów

Metoda TD ABC jest szansą dla każdej jednostki medycznej, dzięki możliwości zarządzaniu kosztami zmiennymi. Na podstawie dostosowania czasu pracy personelu medycznego do potrzeb klienta/pacjenta, firma może osiągnąć zyski proporcjonalne do wykorzystanych zasobów (czasu pracy zespołu medycznego, użytych materiałów-leków, materiałów jednorazowych). Jest to metoda na zarządzanie ryzykiem biznesowym, np. potencjalne ryzyko- brak możliwości wykonania zabiegu laparoskopii ze względu na deficyt materiałów jednorazowych i leków.

Rodzaj działalności każdej placówki medycznej pozwala na zarządzanie kosztami poprzez metody ABC oraz time driven ABC, które są szansą na doskonalenie działalności przedsiębiorstwa i zwiększenie efektywności finansowej. Wybór ten zwiększa możliwości uzyskania przewagi konkurencyjnej. Szczegółowe opracowanie kosztów realizacji procesów głównych, w tym niezbędnego czasu do realizacji pozwoli na zabezpieczenie usług i ich ciągłość, bez ryzyka, że firma posiada niewykwalifikowanych specjalistów, zbyt małą liczbę personelu czy brak narzędzi do wykonania zabiegu.

 

Literatura

Książki

  1. Janusz Janczarski, Materiały MBA BCC 15, Rachunkowość Zarządcza 09-11.06.2017, GFKM.

Źródła internetowe

  1. https://mfiles.pl/pl/index.php/Rachunek_kosztów_działań, z dnia 10.10.2017, Strona encyklopedii
  2. http://www.pracownicy.ue.poznan.pl/masztalerz/zrz.wyk.01.pdf z dnia 10.10.2017, Strona Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu
  3. http://procesy.ue.wroc.pl/index.php/materialy-dla-studentow/zarzadzanie-procesami/abc—rachunek-procesowy-kosztow.html z dnia 10.10.2017, Strona Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu
  4. http://www.egospodarka.pl/33953,Rachunek-kosztow-TDABC-metodyka-wdrazania,1,20,2.html z dnia 10.10.2017, Strona internetowa z poradami dla przedsiębiorców
Wszystkie prawa zastrzeżone. © Serwis Lean Hospitals należy do Lean Process Katarzyna Złotowska
WP-Opieka.pl - tworzenie i wsparcie stron internetowych