Archiwum dla miesiąca: styczeń 2015
Diagram Spaghetti
Diagram spaghetti jest to narzędzie służące do analizy aktualnego przepływu procesu. Na podstawie wizualizacji ruchów pracownika oraz przepływu materiału tworzy się obraz procesu, który przedstawia bieżące problemy i marnotrawstwa.
W celu wykonania analizy diagram spaghetti należy
- Wybrać proces, który należy zoptymalizować.
- Poznać poszczególne czynności w procesie oraz stworzyć prosty flowchart.
- Wybrać pracownika lub stanowisko, które będzie poddane obserwacji.
- Przygotować arkusz papieru oraz ołówek i kartki post-it.
- Na bieżąco obserwować pracownika i rysować drogę pokonywaną przez niego. W razie niejasności lub niezrozumienia procesu, należy zadawać pytania uczestnikom procesu.
- Podczas obserwacji procesu należy zaznaczyć wszystkie miejsca, w których występowała muda czyli marnotrawstwa lean healthcare: oczekiwanie, błędy, zbędny transport itp.
Analizę można wykonać w określonym przedziale czasu, który może być krótszy niż zmiana czyli 8h.
Naniesione ruchy pracownika trzeba w kolejnym kroku poddać analizie, szukając wąskich gardeł, zadań w których występowały główne marnotrawstwa lean healthcare czyli m.in.: nadmierny ruch, nadmierny transport, oczekiwanie, błędy. Celem jest wprowadzenie zmian i rozwiązań, które wyeliminują lub zminimalizują zaobserwowane problemy i mudę.
Czym się kierować prowadząc obserwację i generując rozwiązania stosując diagram spaghetti?
- zebrać informację zwrotną od pracowników
- zebrać informację zwrotną od kierownictwa dotyczącą bieżących problemów i planowanych przedsięwzięć w danym procesie
- wziąć pod uwagę wymagania BHP
- wziąć pod uwagę wymagania prawne, ustawowe i rozporządzeń
Efekty stosowania diagramu spaghetti
Po przeprowadzonej analizie i zaproponowaniu rozwiązań należy przejść do działania czyli implementacji rozwiązań w procesie. Powinno to być płynne przejście od etapu analizy do etapu działania – wdrażania, bez zbędnego oczekiwania, ponieważ to może generować kolejne zmiany w procesie. Im dłużej się zwleka z wdrożeniem zaproponowanych zmian tym większe ryzyko, że nie będą one pasować do aktualnego procesu, który może się zmienić. Bardzo ważną kwestią jest zaangażowanie pracowników operacyjnych w tworzenie zmian i zbieranie uwag dotyczących ich idealnego stanowiska pracy. Filozofia lean healthcare na pierwszym miejscu stawia człowieka i jego podejście do pracy. Mimo dobrej analizy, szybkiego wprowadzenia zmian projekt może nie być skuteczny, ponieważ pracownicy nie dostosują się do naniesionych zmian. Należy podejść to tego strategicznie, uwzględniając potrzeby pracowników, ich pomysły oraz pozwalając na czynny udział w analizie i zmianach. Efektem współdecydowania o procesie będzie wzięcie częściowej odpowiedzialności przez pracowników za swoje stanowisko pracy i większa skuteczność wdrożonych zmian.
Jest to szybka i tania metoda pozwalająca na wychwycenie bieżących problemów, które występują w procesie. Sukces projektu, czyli wdrożenie zaproponowanych zmian będzie zależał od zaangażowania pracowników oraz zebrania bardzo szczegółowych informacji o procesie.
O lean hospitals
Lean Hospitals – lean helathcare jest filozofią szczupłego zarządzania, która wywodzi się z lean manufacturing i lean management. To skuteczne podejście do szeroko rozumianego zarządzania procesami klinicznymi. Filozofię stosowano początkowo w procesach produkcyjnych, dziś jest ona stosowana również w usługach w tym w branży medycznej. Technika ta nosi miano lean healthcare/ hospitals i dotyczy szczupłego zarządzania szpitalem (każdą jednostką medyczną-zarówno małą przychodnią, gabinetem prywatnym jak i szpitalem publicznym itp.). Dlaczego menedżerowie ochrony zdrowia zainteresowali się tą techniką? Ponieważ stosując dość proste i zazwyczaj stosunkowo tanie narzędzia zarządzania można wyeliminować straty czasowe i finansowe (eliminując marnotrawstwo-mudę).
Sposób zarządzania organizacją
Lean Hospitals jest to sposób zarządzania organizacją, który wskazuje najlepsze rozwiązania dla realizacji procesów, eliminuje marnotrawstwo, dzięki czemu koszty działalności są niższe. Poprawia przepływ informacji, zmniejszając ryzyko popełnienia błędów, np. poprzez stosowanie flowchartów, wizualizacji procesów (instrukcje, procedury w postaci zdjęć, grafik).
Zalety filozofii szczupłego zarządzania
- zwiększenie bezpieczeństwa pacjentów i pracowników
- uproszczenie procesów klinicznych
- skrócenie pobytu pacjentów w placówce medycznej
- usprawnienie pracy personelowi medycznemu
- zmniejszenie kosztów świadczenia usług medycznych i funkcjonowania placówek ochrony zdrowia
- zwiększenie efektywności biznesowej
Stosowanie narzędzi szczupłego zarządzania pozwala na lepszą współpracę zespołu medycznego. Poszczególne narzędzia można stosować do wybranych procesów, niekoniecznie kompleksowo.
Co można usprawnić?
- skrócić drogę pokonywaną przez pielęgniarki lub salowe na zmianie podczas np. podawania leków pacjentom lub wymiany pościeli
- usprawnić przepływ informacji pomiędzy rejestracją, pacjentem, rodziną a lekarzem
- zachowanie porządku na salach chorych, operacyjnych, w recepcji, pomieszczeniach gospodarczych
- ujednolicenie i skrócenie procesu sterylizacji narzędzi
- zmniejszenie powierzchni magazynowej materiałów opatrunkowych i leków. Zachowanie płynności finansowej.
Jest to zaledwie kilka przykładów z wielu, które dziś są stosowane najczęściej w szpitalach Wielkiej Brytanii, Stanów Zjednoczonych, Japonii. Lean hospitals jest stosunkowo nowym podejściem, które może budzić niepewność i strach przed stosowaniem technik wykorzystywanych do tej pory w branży produkcyjnej. Daje ono natomiast duże korzyści kreując nowy wymiar leczenia i zarządzania procesami medycznymi.
Kaizen – jak zaszczepić w pacjencie zmianę?
Japońska filozofia małych kroczków wyzwala w pracownikach chęć wdrażania zmian i aktywnie angażuje ludzi do usprawniania procesów klinicznych. To również przekłada się na pacjentów i ich motywację. Zbieranie pomysłów od pracowników to jedno, a wdrażanie rozwiązań i ich utrzymywanie to trudne zadanie, lecz do wykonania.
Gdy pacjent widzi swoje złe wyniki jest przestraszony i nie wie co robić. Jak pisze Miłosz Brzeziński „emocje mają raczej tendencję do wygasania, więc po jakimś czasie determinacja do przestrzegania trudnych zasad spada. Rozum nie ma swojego sposobu, by długoterminowo podtrzymywać swoje decyzje. Dlatego najlepiej pokazać pacjentowi, że coś jest łatwiejsze energetycznie np. bliżej jest pójść do warzywniaka niż do apteki. Jeżeli ktoś ma codziennie spacerować, to niech postawi sobie buty przy łóżku, bo jeśli je od razu włoży, to łatwiej będzie mu wyjść z domu. (…) jeżeli ktoś nie może się zmobilizować, aby biegać codziennie 20 minut, to niech skupi się na tym, żeby w ogóle wyjść pobiegać-zawsze to lepiej niż wcale” Miłosz Brzeziński, Puls Medycyny nr 6, kwiecień 2016.
Kaizen w Twojej firmie
Chcąc wdrożyć Kaizen w Twojej firmie – przychodni, szpitalu czy innej placówce medycznej dobrze zacząć od zapoznania się z tą filozofią i zebrania kilku porad z wyników wdrożenia w innych jednostkach medycznych. Przede wszystkim nie warto nic wdrażać „na siłę”, podejście Kaizen to proces, który trwa, jest ciągły. Nie jest to projekt, który jako zakończony w czasie można podsumować, zebrać wnioski i zakończyć. Raz dobrze zaimplementowana filozofia Kaizen będzie kołem napędowym dla ciągłego doskonalenia i kolejnych narzędzi lean healthcare. Jeżeli pracownicy – lekarze, pielęgniarki, technicy, opiekunowie medyczni, salowe aktywnie i trwale zaangażują się w proces zmian, wraz z nimi najwyższe kierownictwo (prezes szpitala, ordynator, pielęgniarka naczelna) to będzie to sukces nie tylko dla lidera Kaizen lecz przede wszystkim dla działalności szpitala.
Zgłaszanie pomysłów i idei, które mogą zainspirować innych nie powinno być narzucone z góry (niektóre korporacje narzucają swoim pracownikom w celach – KPI DZIAŁU zgłaszanie minimum 5 pomysłów/osobę/kwartał) co jest niezgodne z samą filozofią Kaizen i mija się z celem. Nie podzielam takich pomysłów. Pomysł zazwyczaj przychodzi spontanicznie, nie wymuszony, dlatego wielkie idee powstawały w rozmaitych sytuacjach, a nie siedząc za biurkiem tylko spotykając się z całym zespołem w gemba.
Proces zgłaszania pomysłów
Sam proces zgłaszania pomysłów w placówce medycznej powinien być wystandaryzowany, w pewien sposób opisany, najlepiej w postaci wizualnej i ogólnodostępny. Każdy z pracowników – zarówno personel medyczny jak i administracyjny powinien zapoznać się z dokumentem.
Możliwości proponowania usprawnień nie powinny być rozdzielane ani zamykane w pewne „ramy”. Każdy z pracowników powinien posiadać takie same możliwości zgłoszenia pomysłu- jeżeli jest to pielęgniarka może zgłosić usprawnienie procesów medycznych jak i zarządczych i na odwrót- jeżeli jest to pracownik administracji np., specjalista ds. rozliczeń z NFZ lub recepcjonista.
Po przesłaniu, przekazaniu propozycji optymalizacji procesu klinicznego zespół w określonym składzie (najlepiej jeżeli w zespole jest zarówno pielęgniarka naczelna, kierownik jednostki jak i osoba operacyjna) przegląda zgłoszone pomysły nadając im rangę i oceniając zasadność pomysłu. Każdy zgłoszony pomysł powinien być doceniony, a te wdrożone, które przynoszą korzyści organizacji powinny być szczególnie wyróżnione. Personel powinien czuć się wyróżniony i zmotywowany do dalszej współpracy.
Jak często robić podsumowania zgłoszonych wniosków? Wyniki można śledzić na bieżąco, podsumowania zaś można organizować kwartalnie lub półrocznie. Takie wydarzenie jest raczej zebraniem danych i podsumowaniem statystyk niż spotkaniem mającym na celu motywację pracowników. A ta powinna odbywać się w sposób ciągły przez cały rok.
Kaizen – zalety
- Personel medyczny i niemedyczny jako cenne źródło pomysłów dla jednostki medycznej.
- Poprawa komunikacji w organizacji.
- Wzrost zaangażowania nie tylko top management lecz przede wszystkim pracowników operacyjnych – również element TWI.
- Poprawa poziomu bezpieczeństwa pacjentów.
- Poznanie przez pracowników metod rozwiązywania problemów
- Eliminacja marnotrawstwa
- Zmniejszenie kosztów funkcjonowania placówki
- Poprawa poziomu jakości opieki nad pacjentem
- Zapobieganie zakażeniom
Zasady stosowania
- Każda zaproponowana idea, pomysł jest cenny i należy go przeanalizować. Zastanów się jak to wykonać, niż myśleć dlaczego tego nie można zrobić.
- Japońska zasada małych kroczków – kaizen. Lepiej coś poprawić na 30 % i to wdrożyć niż nie zrobić nic. Nie ma możliwości poprawy procesu o 100% za pierwszym razem!
- Zespół Kaizen systematycznie przegląda zgłoszone pomysły.
- Każdy zgłoszony pomysł jest doceniony. Powinno się zaspokajać wewnętrzną motywację pracownika, wynagradzając go właściwie.
- Kaizen jest niekończącym się procesem.
Podsumowując, kaizen jest pierwszym krokiem do organizacji pracy zgodnie z podejściem lean healthcare. Należy rozwiązywać problemy nie szukając winnych.
