Archiwum dla miesiąca: sierpień 2017


Metody zarządzania ryzykiem

Każda placówka medyczna stawia czoła wysokim kosztom stałym jak i zmiennym. W obliczu ryzyka zmniejszenia środków przeznaczonych na realizację świadczeń zdrowotnych, warto zastosować podejście lean healthcare i eliminować wszelkie źródła marnotrawstwa, które generują wysokie koszty. Poniżej wymieniono przykłady narzędzi do minimalizacji marnotrawstw występujących w procesach:

  • KAIZEN

    Metoda ciągłego doskonalenia, polegająca na poszukiwaniu i wdrażaniu drobnych, małych usprawnień, które są uznawane za skuteczniejsze i tańsze aniżeli sporadyczne, duże reorganizacje przedsiębiorstwa. Podstawą jest formularz kaizen, do którego dostęp ma każdy pracownik przedsiębiorstwa-zarówno pracownik biurowy jak i operacyjny. Formularz jest podstawą wykazania nowego pomysłu usprawniającego proces, stanowisko pracy, taśmę produkcyjną. Metoda pozwala zaangażować wszystkich pracowników w usprawnianie zarządzania w przedsiębiorstwie. Kaizen pozwala kształtować pracownika tak by poszukiwał sposobów na lepsze wykonanie swojej pracy.

    Ważne by pracownik wprowadzał zmiany, nie bał się proponować usprawnień przełożonym będąc skupionym na procesie [Robaszkiewicz 2006].

  • Empowerment

    Czyli przydawanie władzy, zwiększanie uprawnień pracowników. Jest to jedna z koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. Polega ona na zachęcaniu pracowników do podejmowania decyzji, angażowania się w pracę, brania odpowiedzialności za swoje działania. Empowerment pozwala pracownikom na angażowanie się w proces, proponowanie własnych usprawnień i pomysłów. Efektem tej koncepcji jest zwiększenie poczucia przynależności do firmy, poprawa relacji w zespole, poczucie odpowiedzialności, wzrost świadomości kosztów procesu. Narzędziem może być formularz KAIZEN [mfiles 2013].

  • 5S

    metoda reorganizacji stanowiska pracy w celu zwiększenia efektywności pracy, usystematyzowania, uporządkowania stanowiska pracy. Jest to wizualny system zarządzania.

  • JIT

    just in time (z ang.) dokładnie na czas-to metoda, w której wymagane komponenty i surowce jak materiały jednorazowe i leki (np. unit dose system, który pozwala na dystrybucję w szpitalu leków zgodnie z aktualnym zapotrzebowaniem pacjenta. Celem jest zaopatrywanie pacjenta w pojedynczą dawkę leku, zamiast w całe opakowanie, które nie będzie wykorzystane.) są dostarczane w danym procesie produkcyjnym dokładnie na czas. Metoda pozwala na eliminację lub minimalizację magazynowania komponentów, a co najważniejsze na minimalizację czasu dostarczania. Za twórcę uznaje się Taiichi Ohno.

  • JIS

    just in sequence (z ang.) dostawy w sekwencji, to nowoczesny system sekwencyjny, ma na celu optymalizację i automatyzację kluczowych procesów, tak by części wykorzystywane podczas procesu leczenia były dostarczane do miejsca realizacji usług medycznych zgodnie z kolejnością wcześniej określoną [psi 2013].

  • mapowanie strumienia wartości

    VSM – value stream mapping (z ang.) to metoda polegająca na zaznajomieniu się z całym procesem produkcyjnym i usługowym, który polega na rozrysowaniu mapy procesów, a następnie jej ulepszeniu. Jest to całościowy proces projektowy, począwszy od projektu, powstania pomysłu do jego wdrożenia. [Rother i Shook, 1998]. Metoda pozwala na zrozumienie przepływu materiałów i informacji, pozwala znaleźć mudę i jej źródła. Jest to jedyne rozpowszechnione narzędzie ukazujące zależności pomiędzy przepływem materiałów a informacji. W metodzie używany jest standardowy język graficzny, zrozumiały dla każdego kto się zajmuje VSM. Dzięki VSM można skoncentrować się na przepływie i stworzyć wizję stanu idealnego, pożądanego tzw. mapę stanu przyszłego- future state map. Rozpoczynając VSM należy opracować mapę stanu obecnego zbierając informacje bezpośrednio z miejsca produkcji lub wytwarzania usługi. Kolejnym krokiem jest analiza mapy i opracowanie mapy stanu przyszłego. Ważne by we wszelkich działaniach usprawniających proces pamiętać i uwzględniać wymagania klienta. Wartości charakteryzujące szczupły proces wytwarzania to:

  • C/T

    Cycle time (z ang.) czas cyklu-określa co ile sekund powstaje nowa usługa. Im krótszy czas cyklu tym mniej czasu upływa pomiędzy zapłatą za surowiec, a zapłatą za produkt gotowy.

  • T/T

    Tact time (z ang.) czas taktu-określa czas w jakim powinna być wytworzona jedna sztuka produktu lub realizacja pojedynczej usługi by zaspokoić popyt. Pozwala synchronizować szybkość realizacji usługi z szybkością sprzedaży. Liczony jako stosunek czasu pracy dla jednej zmiany (podany w sekundach) do ilości zamówionych produktów na danej zmianie, jest to czas teoretyczny, który wymaga krótkich przestojów i przezbrojeń.

  • L/T

    Lead time (z ang.) czas przejścia – to czas potrzebny na przejście pacjenta przez proces od początku do końca.

  • VAT

    Value added time (z ang.) czas dodawania wartości-to czas, w którym wykonywane są czynności zwiększające wartość procesu leczenia pacjenta, za które klient jest skłonny zapłacić [Rother i Shook 1998]

  • SMED

    Single minute exchange of die (z ang.) to wymiana narzędzia w ciągu jednocyfrowej liczby minut. Metoda pozwala na szybkie przezbrojenie/ przygotowanie sali do kolejnego zabiegu, uwzględniając czasy wymagane przez przepisy. To ważny czas, ponieważ im jest krótszy tym powstają mniejsze straty związane z przestojem, oczekiwaniem pacjenta na realizację usługi.

  • TPM

    Total productive maintenance (z ang.) całościowe zarządzanie utrzymaniem ruchu, to technika pozwalająca na zwiększenie zaangażowania pracowników i obsługi konserwacyjnej maszyn. Ma to na celu zmniejszenie wypadków przy pracy, braków oraz przestojów. Cele TPM to:
    – serwisowanie urządzeń medycznych i sprzętuz określoną częstotliwością
    – zwiększenie wydajności maszyn
    – zaangażowanie wszystkich pracowników oraz poszerzenie ich zakresu odpowiedzialności

  • TOC

    Teoria ograniczeń to metoda ukierunkowana na ciągły rozwój, mająca na celu maksymalizację aktualnych i przyszłych zysków firmy koncentrując się na procesach, które zmniejszają moce przerobowe organizacji. Na metodę TOC składają się trzy czynności: drum-werbel-czynność mająca na celu odnalezienie ograniczenia, proces który trwa najdłużej, buffer-bufor-to określenie wielkości zapasów i osób znajdujących się przed „wąskim gardłem”, jak narzędzia do sterylizacji lub kolejka pacjentów do gabinetu lekarskiego, rope-lina-to dostarczanie takiej wielkości materiałów lub taka ilość pacjentów, jaka jest niezbędna do nieprzerwanej pracy „wąskiego gardła” [Kabut 2011].

  • One piece flow

    Zasada przepływu jednej sztuki, polega na tym, że w miejscu realizacji świadczeń zdrowotnych znajduje się jeden pacjent, dla którego świadczona jest usługa w danym momencie. Każdy pracownik jest jednocześnie kontrolerem jakości produktu. System one piece flow pozwala na redukcję zapasów materiałowych, skrócenie czasu wykonywania czynności, eliminację zbędnych czynności, skrócenie czasu przepływu produktu lub materiału co pozwala na otrzymanie szybszej zapłaty za produkt od klienta. Zasadę przepływu jednej sztuki można wdrożyć na jednym stanowisku pracy, bądź w skali makro można ją wdrożyć w całym szpitalu. Zasada ta uwzględnia również ergonomię pracy na stanowisku i jakość wykonania [progresja 2013]. Odnosząc się do procesu klinicznego zasada będzie odzwierciedlać przejście jednego pacjenta przez cały proces leczenia, skupiając się na realizacji czynności, które przybliżą pacjenta do wyjścia ze szpitala.

  • Jidoka

    Podstawowy filar systemu produkcyjnego Toyoty, pozwalający utrzymać płynność procesu usługowego. Pozwala na szybkie zatrzymanie linii produkcyjnej w razie wykrycia błędu lub zatrzymanie świadczenia usługi medycznej. Odnoszą się do ISO 9001:2015 ważne jest nie tylko zaplanowanie świadczenia medycznego lecz też, w razie wystąpienia błędu, określenie osoby odpowiedzialnej za jej ponowne zwolnienie do realizacji. Może to być lekarz kierujący jednostką, który dokona wpisu w raporcie lekarskim dotyczącego takiego zdarzenia. Po wykryciu anomalii, następuje zatrzymanie linii, ustalenie źródła błędu i/lub jego naprawienie. System nazywany również automatyzacją, ponieważ pozwala na automatyczne wykrycie defektu przez sprzęt medyczny. Celem jest bezpieczny przebieg usługi, utrzymanie wysokiego poziomu jakości procesu, zwiększenie jego efektywności. System wykorzystuje narzędzie Andon [Superfabryka 2013].

  • Andon

    Za tym pojęciem kryje się wizualny sposób komunikacji, używający sygnałów świetlnych dźwiękowych

Wizualizacja

  • Narzędzie lean management, wspomagające proces usługowy. Metody tradycyjne takie jak raporty, analizy nie są wystarczająco czytelne i efektywne w pracy dlatego zaczęto korzystać z prostej ale za to bardzo czytelnej, wizualnej metody pozwalającej na natychmiastową interpretację wyników i podejmowanie decyzji. Wizualizacja to metoda graficzna do tworzenia, interpretacji i przekazywania informacji. Jest wykorzystywana w wielu dziedzinach życia, także w medycynie, dydaktyce, sztuce oraz logistyce i produkcji. Celem visual management jest szybkie i skuteczne podejmowanie decyzji wobec stosowania najlepszych praktyk produkcyjnych, zwiększenie bezpieczeństwa, jakości oraz szeroka interpretacja wyników, która nie jest możliwa tylko na podstawie samych wyliczeń, analiz matematycznych czy badań ankietowych. Przykłady odnoszące się do aspektów produkcji:
    magazyn – oznakowane miejsca składowania leków i sprzętów jednorazowych
    produkcja- personel noszący ubrania o określonych kolorach w zależności od pracy na poszczególnych stanowiskach, lekarz-biały fartuch, pielęgniarka- niebieski uniform
    wewnętrzna logistyka-oznakowane miejsca na odpady zakaźne, materiały jednorazowe,
  • Hoshin kanri

    Jest to metoda wprowadzania propozycji usprawnień przez przyjęcie celów dla każdego poziomu organizacji przy współpracy z pracownikami wszystkich szczebli. Uważana jest za kręgosłup Kaizen. Najwyższe kierownictwo ustala politykę celów i działania. Polityka ta jest analizowana i ustalana z kierownikami niższego szczebla-tzw. departamentów, zaś te cele i działania są uzgadniane z kierownikami jednostek i pracownikami operacyjnymi. Metoda wymaga zaangażowania wszystkich pracowników.

  • Genchi genbutsu

    Kolejna filozofia lean polegająca na osobistym sprawdzeniu miejsca, w którym doszło do błędu, defektu, źródła problemu tzw. gemba. Opiera się na samodzielnej obserwacji miejsca i jego analizie przez kierownika oddziału lub menadżera oraz na bezpośredniej rozmowie kierownictwa z personelem medycznym [mfiles 2013].

  • PDCA

    Zasada doskonalenia w oparciu o cztery procesy: plan, do, check, act. Planowanie polega na ustaleniu celów, które są niezbędne do prawidłowej realizacji produktu/usługi. Wykonanie dotyczy wdrożenia proponowanego rozwiązania. Trzeci krok polega na sprawdzeniu skuteczności proponowanego rozwiązania. Czasami mogą wystąpić niezgodności, które należy usunąć, zastosować działania korygujące i dalej monitorować proces. Kolejnym etapem jest działanie- jeśli proponowane rozwiązanie sprawdziło się, należy je wdrożyć, jeśli nie, skorygować [quality-management 2013]. PDCA stosował guru jakości Edward Deming.

  • Chaku chaku

    Z języka japońskiego oznacza ładuj-ładuj – metoda polegająca na ciągłości przepływu materiałów jak i pacjenta w procesie klinicznym i realizacji usług medycznych w obrębie jednego gabinetu, oddziału lub jednostki. Czynności z kilku stanowisk usługowych jak gabinet lekarski, gabinet do wykonania USG, gabinet pobrań krwi, gabinet edukacyjny mogą być łączone w jedną komórkę, zachowując przy tym zasadę ekonomiki ruchów elementarnych oraz zasadę ergonomicznego kształtowania stanowisk. Metodę tą wprowadza się po wdrożeniu 5S. Korzyści wdrożenia chaku chaku to przede wszystkim eliminacja zbędnych ruchów, zmniejszenie powierzchni stanowiska pracy, skrócenie czasu przepływu materiału, skrócenie czasu oczekiwania pracowników [staworzynski 2013].

Szczupły system posiada kilka definicji. Definicja dwa filary mówi o tym, że szczupły system polega na całkowitej eliminacji marnotrawstwa i okazywaniu szacunku ludziom. Według Womacka i Jonesa istnieje pięć zasad szczupłego myślenia: „po pierwsze to określenie wartości z punktu widzenia klienta, po drugie zidentyfikowanie wszystkich etapów w strumieniu wartości, eliminując wszystkie etapy, które nie służą dodawaniu wartości, po trzecie ułożenie etapów służących dodawaniu wartości w ściśle określonej kolejności, zapewniającej nie zakłócony przepływ pracy, po czwarte to wyciąganie wartości przez klienta, oraz po piąte to dążenie do perfekcji metodą ciągłego doskonalenia” [Graban 2011].

Podsumowując, eliminacja mudy umożliwia poprawę poziomu jakości i zmniejszanie opóźnień, a w konsekwencji wiedzie do szybszej spłaty należności za wytworzone produkty i usługi. Lean hospitals i lean management to systemy szczupłego zarządzania oparte na wiedzy i doświadczeniach lean manufacturing wykorzystywanych w branży produkcyjnej.

 


Źródła

  1. Robaszkiewicz M., 2006, Kaizen jako dobry sposób zarządzania organizacją, Gnieźnieńska Agencja Rozwoju Gospodarczego sp. z o.o., http://ksu.parp.gov.pl/res/pl/pk/pakiety_informacyjne/05f/05f_21_kaizen.rtf.
  2. Empowerment, 2013, http://mfiles.pl/pl/index.php/Empowerment,
  3. Kabut M., 2011, Teoria ograniczeń, koncepcja i praktyczne przykłady, praca licencjacka , Uniwersytet Warszawski, Wydział Zarządzania, Warszawa, http://vento.net.pl/images/!!TOC/TOC-30-Praca%20licencjacka%20TOC.pdf,
  4. One piece flow, 2013, http://progresja.com.pl/baza-wiedzy/definicje/one-piece-flow-przeplyw-jednego-detalu/202,
  5. Jidoka, 2013, http://www.superfabryka.pl/jidoka,
  6. Genchi Genbutsu, 2013, http://mfiles.pl/pl/index.php/Genchi_Genbutsu,
  7. PDCA 14 zasad filozofii Deminga, 2013, http://quality-management.pl/pdca/70-14-zasad-filozofii-deminga.html,
  8. Chaku chaku, 2013 http://www.staworzynski.com/?chaku-chaku,119,
  9. Graban M., 2011, Lean hospitals doskonalenie szpitali, poprawa jakości, bezpieczeństwo pacjentów i satysfakcja personelu, ProdPublishing,  Wrocław

Lean healthcare na świecie

Zauważono, że szczupły system to nie tylko system produkcyjny lecz system odnoszący się do innych działów firmy, także tych zarządczych. W XXI wieku wiele rozwiązań lean management wykorzystuje się w szpitalach, w prowadzeniu działalności związanej z ochroną zdrowia przystosowując metodę do specyfiki usług zdrowotnych – wyłonił się lean hospitals, doskonalony szczególnie w Anglii i Stanach Zjednoczonych.

W Polsce nadal jest to pole nieodkrytych możliwości. Polskie szpitale korzystają z innowacji technicznych związanych bezpośrednio ze sprzętem medycznym, brak natomiast innowacji związanych z systemem organizacji i zarządzania. Jest to duża szansa dla większości szpitali publicznych, które posiadają zobowiązania kredytowe, niedomiar pracowników i materiałów do sprawnego funkcjonowania.

„Szczupły system to zestaw narzędzi, zarządzania oraz filozofia, które mogą zmienić sposób organizacji i zarządzania szpitalami. Szczupły system to metoda, która pozwala szpitalom poprawiać jakość opieki nad pacjentami przez zmniejszenie liczby błędów i skracanie czasów oczekiwania. Lean healthcare to koncepcja, która może wspierać lekarzy i innych pracowników, eliminując utrudnienia i umożliwiając im skupienie się na tych działaniach, które służą leczeniu i opiece. System ten służy wzmacnianiu organizacji szpitala na długi czas – przez redukcję kosztów oraz ryzyka i jednoczesne zwiększanie możliwości rozwoju i wzrostu. Lean hospitals pozwala przełamać bariery pomiędzy odseparowanymi oddziałami szpitali, pozwalając im na lepszą współpracę z korzyścią dla pacjentów”
[Graban 2011]

Celem lean hospitals nie jest jednorazowe rozwiązanie jednego problemu, lecz zmaganie się z wieloma. Koszty ochrony zdrowia zwiększają się szybciej niż inflacja, dlatego wysokość wydatków przewyższa wysokość dostępnych zasobów. Ze względu na rosnące koszty utrzymania jednostek medycznych i ich pracowników poszukiwane są wszelkie formy poprawy „gospodarności”, kiedy płatnik również ma mniej środków ( w Polsce jest to NFZ Narodowy Fundusz Zdrowia) ogranicza kwoty refundacji, redukując własne wydatki i przysparzając kłopotów świadczeniodawcom. Realne koszty świadczeń w większości przypadków przewyższają ich refundację co naraża jednostki medyczne na straty liczone w milionach złotych, a kierownicy jednostek medycznych są zmuszeni wdrażać skuteczne metody racjonalizacji kosztów – lean hospitals może ich w tym skutecznie wspomóc.

Według The Institute of Medicine, każdego roku w placówkach medycznych w USA występuje 400 000 urazów, które są spowodowane niewłaściwie podanym lekiem [NHS 2012]. W szpitalach możliwa jest eliminacja procesów, które nie wpływają na efektywność opieki nad pacjentami. Czasami jest to zmiana procedur, nawyków, a czasami wysłanie pacjenta na inny rodzaj leczenia, np.: tańszą i mniej bolesną terapią. Placówki medyczne starałyby się bardziej gdyby rezultaty leczenia miały wpływ na poziom i jakość kontraktów z płatnikiem.

Przykłady oszczędności w szpitalach

Poniżej przestawiono przykłady szpitali na świecie, które zaoszczędziły czas i środki finansowe czerpiąc z metod lean hospitals:

  1. Szpital Avera McKennan w Dakocie Południowej skrócił o 29% okres pobytu pacjentów w szpitalu, dzięki czemu uniknięto inwestycji w wysokości 1,25 mln USD w nowy budynek oddziału ratunkowego.
  2. W szpitalu Allegheny Hospital w Pensylwanii zmniejszono o 95% śmiertelność pacjentów z powodu zakażenia krwi związanego z wkłuciem centralnym.
  3. Szpital ThedaCare w Wisconsin wprowadził usprawnienia, których efektem było skrócenie czasu oczekiwania pacjentów na zabiegi ortopedyczne z 14 tygodni do 31 godzin (od pierwszej wizyty do zabiegu).

Utrzymanie dobrej jakości świadczonych usług zmniejsza znacznie koszty. Jeden z dyrektorów finansowych szpitala w USA Bill Douglas podsumował działania lean hospials następująco: „jeśli Twoje działania koncentrują się na jakości i zwiększeniu bezpieczeństwa pacjentów, to nie możesz stracić” [Graban, 2011]. Każda placówka medyczna posiada możliwości obniżenia kosztów swoich działań, niekoniecznie kosztem zwolnień pracowników czy zakupami nowych maszyn, są inne rozwiązania, lecz brak dostatecznej świadomości kierownictw placówek medycznych w tym kierunku i brak chęci powoduje, że jednostka zmaga się z problemami trudnymi do rozwiązania. Lean hospitals może stanowić podstawową strategię dla całej placówki medycznej formując codzienne działania, jest to zarówno praca nad samym sobą jak i ciągła obserwacja czynności, które są wykonywane przez pracowników.

Lean hospitals to dobrze rozwinięty system w szpitalach w Anglii. Opierając się na publikacjach NHS-Institute for Innovation and Improvement poniżej zostaną omówione dokonania przy wykorzystaniu lean management.

Poole Hospital NHS Trust

w Wielkiej Brytanii w 2009 wprowadził wiele zmian w organizacji pracy. By dokumenty nie mieszały się zainstalowano oddzielne szafki w różnych kolorach zawierające dokumenty dla lekarzy-kolor niebieski i dla pielęgniarek-kolor czerwony. Skrócono średnio o 100 min czas wydawania leków pacjentom każdego ranka przez dwie pielęgniarki; było to możliwe dzięki podziałowi obowiązków dwóch pielęgniarek. Jedna pielęgniarka wydawała leki, zaś druga w tym czasie zajmowała się dokumentacją medyczną pacjenta. Ułatwiono również identyfikację pacjentów przez numerację łóżek od 1 do 30 oraz ich lokalizację, poprzez umieszczenie na tablicy pacjentów dodatkowej informacji, gdzie aktualnie znajduje się pacjent (np. gabinet x-ray). By zaoszczędzić miejsce na oddziałach zaktualizowano stan pościeli i zwrócono 153 niepotrzebnych poduszek do pralni [NHS Case study 1].

Birmingham Children’s Hospital NHS Foundation Trust

W szpitalu dziecięcym poprawiono proces informowania pacjenta poprzez wydanie książeczki informującej o pobycie na oddziale i najczęściej zadawanych pytaniach dzięki wywiadom z młodymi pacjentami. Spowodowało to polepszenie samopoczucia rodzin dzieci znajdujących się na oddziale oraz redukcję czasu przeznaczonego na wyjaśnienia wątpliwości przez lekarzy. W procesie wydawania leków występowało wiele błędów, dlatego zdecydowano się na wizualne oznakowanie wózków z lekami dla pacjentów na czerwono. Spowodowało to, że pielęgniarkom rozdającym leki nikt nie przeszkadzał, chyba że było to pilne wezwanie. Dzięki temu zmniejszyła się liczba pomyłek rozdawanych leków, zwiększyło się bezpieczeństwo pacjentów oraz zwiększyło się ich zaufanie ze względu na możliwość rozmowy bez przeszkadzania [ NHS Case study 2].

Leicestershire Partnership NHS Trust

Poprawiono stan wizualny jednostki, umieszczono malunki na ścianach, dzięki temu wnętrza stały się bardziej przytulne i ciepłe. Skrócono również czas oczekiwania na operację o 120 min [NHS Case study 3].

Lean healthcare w USA

Przykłady podobnych usprawnień zrealizowane w szpitalach w USA:

Wisconsin’s Monroe Clinic w USA

W tym szpitalu zaoszczędzono dużo czasu skupiając się na procesach ważnych i znaczących. Usprawniono system płatności za prywatne usługi medyczne, dzięki czemu szpital otrzymuję zapłatę już po 6,5 h a nie po 12h. Rozwiązanie pozwoliło na dysponowanie większą gotówką, zwiększone możliwości rozwoju usług i zakupu sprzętu. Przyjęcie pacjenta na oddział ratunkowy zajmuje teraz 10 minut, a wcześniej bez zastosowania VSM zabierało to aż 3 godziny. Również skrócono proces przyjęcia i wypisu pacjenta ze szpitala z 125 minut do 70 minut poprzez zmniejszenie ilości wypełnianych dokumentów; zwiększyła się satysfakcja pacjentów oraz pracowników. Jest to wygodne rozwiązanie zarówno dla pacjenta, jest on mniej obciążony staniem w kolejkach, czekaniem, chodzeniem od gabinetu do biura, zaś w szpitalu nie ma kolejek i zbędnego tłoku.
[HPP Case study 1].

Udoskonalenia w Florida Hospital

Na Florydzie głównym narzędziem było mapowanie strumienia wartości, które udoskonaliło procesy, powodując wzrost poziomu satysfakcji pacjentów z opieki pielęgniarskiej o 86% w porównaniu z rokiem poprzednim, wzrost poziomu satysfakcji personelu medycznego z wykonywanej pracy, redukcja czasu na codzienne czynności (rocznie to oszczędność 7000h na 1 pacjenta) oraz redukcja wezwań pielęgniarek przez pacjentów w nocy o 1700h rocznie [HPP Case study 2].

Oklahoma City Hospital

Skoncentrowano się tutaj na komunikacji pomiędzy rodziną pacjenta a personelem medycznym. Stosując tablice i rozwiązania informatyczne śledzące pobyt pacjenta w szpitalu zmniejszono ilość zapytań o miejsce przebywania pacjenta z 75 do zera na dzień. Zmniejszono również liczbę infekcji centralnego wkłucia poprzez implementację standaryzowanych procedur, VSM, zakup lepszych zestawów do wkłuć oraz lepszą komunikację wśród pielęgniarek [ HPP Case study 3].

Middle Tennesse Hospital

W tej jednostce ulepszono drogi poruszania się pielęgniarek wykorzystując diagram spaghetti. Stwierdzono, że pielęgniarka przeznacza 81 minut na wydanie leków 3 pacjentom. W tym czasie tylko 26 minut spędziła bezpośrednio z pacjentem. Wartość dodana wynosiła jedynie 31%, reszta to chodzenie, logowanie się do systemu, szukanie leków. Zmniejszono również czas wydawania leków przez pielęgniarki z 45 min do 4 min przypadające na 1 pielęgniarkę na zmianie, dzięki czemu możliwe było zwiększenie czasu spędzonego z pacjentem przez pielęgniarki [ HPP Case study 4].

Analiza placówek medycznych w Polsce

Analizując placówki medyczne warto zauważyć potrzeby polskich pacjentów i na tej podstawie wprowadzić usprawnienia:

  • usprawnić organizację izby przyjęć skracając czas czynności formalnych,
  • polepszyć komunikację z pacjentami, systematycznie rozprowadzać ulotki o Prawach Pacjenta,
  • poprawić warunki sanitarno-higieniczne lepiej przystosowując łazienki do chorych,
  • dokładniej informować pacjentów przed zabiegami operacyjnymi.

Wykorzystując filozofię lean hospitals należy dobrze rozumieć strumień wartości, to on jest źródłem wielu informacji, nowych pomysłów i zmian na lepsze. Według Womacka i Jonesa jest to zbiór wszystkich działań wymaganych do wytworzenia określonego produktu (…) w procesie złożonym z trzech, krytycznych z punktu widzenia zarządzania zadań, pojawiających się przy prowadzeniu każdej działalności: projektowania produktu, (…) zarządzania przepływem informacji, (…) i w końcu fizycznej realizacji produkcji. [Graban 2011]. Odnosząc się do działań medycznych, projektowaniem produktu będzie postawienie diagnozy pacjenta oraz plan leczenia, przepływem informacji będzie wydanie poleceń pielęgniarkom i przekazanie informacji o stanie zdrowia, historii choroby pacjenta i wskazówkach do dalszej opieki, zaś realizacją produktu będzie poddanie pacjenta leczeniu.

Mimo, że o lean hospitals i usprawnieniach w Toyocie mówi się od wielu lat, ochrona zdrowia nadal boryka się z pozyskaniem modelowego wdrożenia i stosowania oraz doskonalenia procesów lean hospitals porównywalnego z fabrykami Toyoty. Każdy szpital, który przekonał się do szczupłego myślenia, zmienił filozofię pracy, ma swoje osiągnięcia w tej dziedzinie, znalazł mudę i wprowadził usprawnienia. Placówka medyczna jest jak organizm ludzki, który żyje własnym życiem, nie ma 100% powielanych schematów, lecz dostosowane do profilu szpitala działania. Dlatego organizacje funkcjonujące w branży medycznej uczą się wzajemnie od siebie, biorą z siebie przykład ale trudno wdrożyć jednolite i powielane mechanizmy. Branża medyczna jako sektor gospodarki pochłaniający coraz większe środki finansowe powinien skuteczniej wdrażać rozwiązania usprawniające, a lean management jest narzędziem, które może przynieść spore zyski i podnieść konkurencyjność placówki [Graban 2011].


Źródła

  1. Graban M., 2011, Lean hospitals doskonalenie szpitali, poprawa jakości, bezpieczeństwo pacjentów i satysfakcja personelu, ProdPublishing,  Wrocław
  2. NHS Institute for Innovation and Improvement, 2012, Productive care case studies, staff improvements and leadership, South West, Poole Hospital http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:PlA1mHDzkWkJ:system.improvement.nhs.uk/ImprovementSystem/ViewDocument.aspx%3Fpath%3DStroke%252FNational%252Fwebsite%252FGoing_up_a_gear%252FPost_Hospital%255B1%255D.pdf+&cd=3&hl=pl&ct=clnk&gl=pl,
  3. Putting patient first ,The productive series, 2012, NHS Institute for Innovation and Improvement, Case study 2, http://www.institute.nhs.uk/images/documents/Productives/Putting%20patients%20first%20-%20The%20Productive%20Series%20FINAL.pdf
  4. Putting patient first ,The productive series, 2012, NHS Institute for Innovation and Improvement, Case study 3,
  5. Streamlining Remittances to Improve One Hospital’s Cash Position, 2012, Healthcare Performance Partner, Case study 1, Xhttp://www.leanhealthcareexchange.com/wp-content/uploads/2011/03/HPP_CaseStudy_Remittance.pdf,
  6. Improving Satisfaction and Reducing Waste through Visual Management, 2012, Healthcare Performance Partner, Case study 2, http://www.leanhealthcareexchange.com/wp-content/uploads/2011/03/HPP_CaseStudy_Nursing_Satisfaction.pdf
  7. OR Tracking Event Answers Question : “Where’s my patient?”, 2012, Healthcare Performance Partner, Case study 3, http://www.leanhealthcareexchange.com/wp-content/uploads/2011/03/HPP_CaseStudy_OR_PatientTracking.pdf,
  8. Hospital Streamlines Medication Delivery, 2012, Healthcare Performance, Case study 4, Partner,http://www.leanhealthcareexchange.com/wpcontent/uploads/2011/03/HPP_CaseStudy_Pharm_Delivery.pdf

Jakość usług

Usługa medyczna to proces złożony – składający się z: badania, konsultacji lekarskiej, leczenia jak i aspektów, których namacalnie nie można zauważyć. Celem usług jest zaspokojenie właściwie zdefiniowanych potrzeb klienta, które powinny być zawsze jasno sprecyzowane. Problemem jest jednak to, że klient placówki medycznej zgłasza się najczęściej z subiektywnymi odczuciami, które profesjonalny personel medyczny powinien zdefiniować w aspekcie potrzeb (konieczne do wykonania czynności poprawiające stan pacjenta). To bardzo ważny moment, ponieważ właściwie sprecyzowane, konieczne do wykonania czynności medyczne, przedstawione pacjentowi bądź jego upoważnionym (uprawnionym) bliskim będą obiektem oceny satysfakcji w dalszych etapach procesu terapeutyczno-diagnostycznego.

Jeżeli na początku lekarz, pielęgniarka lub inny pracownik medyczny zdefiniuje w zrozumiały dla pacjenta sposób konieczne do wykonania czynności pacjent będzie je obserwował i oceniał. Jeżeli pacjent jako klient nie będzie otrzymywał informacji dotyczących postepowania personelu medycznego, nie będzie potrafił dokonać obiektywnej oceny tylko subiektywnie wyrazi zaniepokojenie, odczucie chaosu, braku wrażliwości, braku koherencji. Całość usługi, mimo skuteczności medycznej, merytorycznej w oczach pacjenta może zostać oceniona bardzo negatywnie, ponieważ nie czuł się istotnym elementem procesu a powinien być jego podmiotem.

Usługa medyczna

W ocenie usługi ważne jest, by klient był usatysfakcjonowany czyli aby produkt spełniał jego oczekiwania, zaś satysfakcja to doznanie zmienne i ulotne, dlatego ocena usługi jest bardzo subiektywna. Usługa medyczna to świadczenie zdrowotne, „które służy zachowaniu, przywracaniu lub poprawie zdrowia oraz inne działania medyczne wynikające z procesu leczenia lub przepisów odrębnych regulujących zasady ich wykonywania” [Ustawa z 15 kwietnia 2011]. Usługa medyczna jest specyficzna ze względu na niepewność i ryzyko towarzyszące potrzebom medycznym [Detyna 2011]. „W opiece zdrowotnej ofertą usługową jest deklaracja (identyfikowana z konkretną osobą wykonawcy) gotowości i chęci redukcji poczucia niepewności pacjenta w obszarze zdrowia” [Bukowska-Piestrzyńska 2009].

Usługi medyczne są odmienne ze względu na możliwości korzystania z nich, ponieważ każdy obywatel Polski ma prawo do korzystania ze świadczeń finansowanych z budżetu jeżeli posiada ubezpieczenie zdrowotne. Rodzaj i ilość usług w danej placówce najczęściej podyktowana jest warunkami kontraktu z Narodowym Funduszem Zdrowia. Popyt na niektóre świadczenia jest duży, na niektóre mały, dlatego zadaniem kierownictwa jest takie dopasowanie wachlarza usług do rynku lokalnego by pacjentów potrzebujących leczenia było jak najwięcej. Rynek lokalny należy obserwować w zakresie tendencji chorobowości i zapadalności oraz danych epidemiologicznych i statystycznych populacji obejmowanego usługami obszaru.

Zarówno dla mieszkańców jak i placówek medycznych bardzo istotnym powinno być poszukiwanie i wypełnianie wdrażanymi usługami nisz w zakresie usług zdrowotnych mogących wynikać ze zmian demograficznych jak też dotychczas nierozpoznanych potrzeb środowiskowych w zakresie opieki medycznej. Przykładem może być narastająca populacja młodzieży otyłej, grupa chorych z cukrzycą i jej powikłaniami (szczególnie cukrzyca typu II, jak też mniejsze zapotrzebowanie na opiekę pediatryczną, specjalistyczną w małych ośrodkach ze względu na mały przyrost populacji, itp.).

Jakość usługi zależy od personelu

Lekarz powinien być wsparciem dla pacjenta, to on określa leczenie pacjenta, decyduje co przyniesie pacjentowi większą korzyść (jest jego agentem). Jeżeli stan pacjenta jest na tyle poważny, że nie może on podjąć samodzielnych decyzji, w idealnej sytuacji to lekarz podejmuje decyzje biorąc pod uwagę najlepsze korzyści dla chorego, preferencje płatnicze i czasowe. Rola agenta może doprowadzić do konfliktu interesów, ponieważ lekarz jako przedsiębiorca również prowadzi działalność gospodarczą i zależy mu na dużej podaży. W niektórych przypadkach lekarz może namawiać pacjenta do korzystania z nadmiernej ilości świadczeń zdrowotnych, które nie wpłyną na stan pacjenta, tylko na zyski lekarza; w ten sposób lekarz ma możliwość wykorzystywania przewagi nad pacjentem, by zwiększyć swoje zyski. Takie zjawisko nazywa się popytem indukowanym podażą i nie jest pożądane w placówkach medycznych [Dobska 2008].

Popytowi towarzyszy asymetria informacji między świadczeniodawcą a pacjentem. Lekarz posługuje się specyficznym językiem, wobec którego pacjent nie musi koniecznie wszystkiego zrozumieć. W badaniach stwierdzono, że 75% pacjentów chce być informowanych o swoim stanie zdrowia, niezależnie czy są to informacje pozytywne czy negatywne, 91% badanych chce znać diagnozę choroby, 97% pacjentów chce wiedzieć jakie będą kolejne czynności w procesie leczniczym. Pacjent zapamiętuje 30% informacji przekazywanych przez lekarza. Podsumowując lekarz powinien przekazywać najważniejsze informacje choremu i jego rodzinie (zarówno te pozytywne jak i negatywne) [Laskowska i Tulińska 2006].

W Polsce NFZ jest monopolistą na rynku płatników za usługi medyczne ze środków publicznych. Rodzaj usług zależy przede wszystkim od dostępności personelu medycznego (lekarzy, pielęgniarek, salowych, opiekunek medycznych), specjalizacji lekarzy, a także infrastruktury, zaplecza socjalno-technicznego czy możliwości zaopatrzenia w sprzęt medyczny gabinetów lekarskich i sal operacyjnych, przestrzegania wymogów sanitarnych. Przestrzeganie praw i norm bezpieczeństwa jest nieodłącznym elementem w świadczeniu usług medycznych.

Różne czynniki wpływają na jakość

Usługa nie jest wyrobem o określonych wymiarach, jest to zmienny, nienamacalny produkt. W praktyce lekarskiej część usług wymaga obecności klienta (gdy jest to operacja), natomiast w części świadczenia mogą być wykonane na odległość lub pośrednio – telemedycyna czy przedłużenie terapii lekowej poprzez wydanie recepty. Nietrwałość usługi uniemożliwia jej zakup na zapas, a także jakość realizacji zależy od potencjału pracowników i ich zaangażowania [Bukowska-Piestrzyńska 2009]. Wykonanie usługi jest nietrwałe i zaspokaja potrzeby pacjenta tylko na określony czas, zależnie od nastawienia, wyników badań, genetyki, stylu życia, przebytych chorób. Techniki leczenia zmieniają się, usługa mimo takiej samej nazwy i opisu procedury może przebiegać inaczej ze względu na wiedzę i doświadczenie lekarza, wykorzystanie dostępnych technologii a także ze względu na samego pacjenta i jego uwarunkowania kulturowe. Usługi nie można sprzedać na wyrost, ponieważ jest ona konsumowana w momencie jej wykonywania, składa się z elementów niematerialnych i materialnych i jest ona jedyna w swoim rodzaju, ponieważ za każdym razem będzie świadczona inaczej, wpływ na to mają odczucia pacjenta, jego nastrój, nastawienie do lekarza, opinie o placówce medycznej i informacje ogólne o zabiegu, świadomość powikłań, a także stres związany z realizacją usługi, taki stan wynika również z niepewności wobec skuteczności usługi. Ze strony lekarza również usługa będzie zmienna, ponieważ każdy człowiek to jednostka o innych cechach, do której trzeba dostosować program usługi. Procedura może być jedna, zaś sposób wykonania różny.

Podsumowując:

Świadczenie medyczne jest jedyne w swoim rodzaju ze względu na znaczenie, jakie każdy przypisuje zdrowiu i jego utracie-a rynek świadczeń medycznych różni się od rynków wszystkich innych dóbr i usług, ponieważ wśród wartości indywidualnych i społecznych zdrowie należy do najważniejszych.
[Bukowska-Piestrzyńska 2009].

Jakość usługi jest ważnym aspektem zarządzania w branży medycznej. Z łac. jakość to qualitas czyli pewien stopień doskonałości [Detyna 2011].

J. Oakland twierdził, że:

Jakość jak wszystkie inne złożone sprawy musi być stale przedmiotem obserwacji w świetle zachodzących zmian
[Detyna 2011]

Zaczynając od jakości należy uważać, by nie popełnić najczęstszego błędu, czyli takiego zdefiniowania jakości, które będzie wygodne dla firmy, lecz nie będzie odpowiadać oczekiwaniom klienta [Blikle 2011]. Duża różnorodność rozumienia jakości pozwoliła na wybór najbardziej adekwatnych definicji wobec usług zdrowotnych, według „Poradnika dla zapewnienia jakości w szpitalu” istnieje obszar świadczeń, „w przypadku których jakość działalności placówki szpitala jako całości jest sumą jakości świadczeń cząstkowych” co pozwala to na komparację ocen jakości kilku dziedzin czy oddziałów szpitala. Inną percepcją jakości jest ta postrzegana przez chorego, według jego własnych odczuć-subiektywna [Dobska 2008].

Klient zewnętrzny może oceniać jakość usług medycznych poprzez proste determinanty, cechy rzeczywiste, czyli: czas zabiegu, czas oczekiwania na zabieg, poczucie bezpieczeństwa oraz poprzez cechy iluzoryczne czyli: otoczenie w jakim pacjent z niej korzysta tj. budynek placówki medycznej (ogólnie pojęta infrastruktura), dojazd do szpitala, rozmowa z personelem -recepcjonistka i lekarz, wygląd pracowników, to także możliwość konsultacji ze strony rodziny chorego. To niezawodność czyli rzetelne świadczenie usługi w umówionym terminie. Każdy człowiek inaczej reaguje na terapię i inne są jej skutki, nie ma 100 % pewności wobec technik i metod leczenia, dlatego rzetelność usługi jest oceną bardzo subiektywną. Bardzo ważna w medycynie jest odpowiedzialność za prowadzoną terapię i badania przy wykorzystaniu kompetencji i doświadczenia medycznego. Pacjent wybierając taką a nie inną placówkę medyczną kieruje się sumą korzyści danej usługi [Detyna 2011].

Jakość w usługach zdrowotnych

Pojęcie jakości w usługach zdrowotnych w Europie zaczęło ewoluować w drugiej połowie lat osiemdziesiątych XX wieku [Dobska 2008]. Zarządzanie jakością to podejmowanie działań w celu poprawy jakości, ulepszenia świadczeń zdrowotnych polega na analizie, badaniu jakości usług zdrowotnych, zaznajamianiu się z opiniami pacjentów-klientów na ten temat, poszukiwaniu skutecznych i efektywnych metod zarządzania jakością. Zapewnienie jakości to pewna filozofia pracy, która ma ustalone czynności i działania w razie wystąpienia niezgodności, zdarzeń niepożądanych, błędów ponieważ są trwale monitorowanie procesy medyczne, wydatki na ochronę zdrowia, czas przeznaczony na opiekę nad pacjentem. Ocena jakości to szczegółowe badania nad jakością obsługi, wykonania zabiegu medycznego, skutecznością zabiegu, narzędziem mogą być ankiety satysfakcji pacjenta, ankiety satysfakcji pracownika, wywiad bezpośredni, który przyniesie więcej informacji niż samodzielne wypełnienie ankiety [Dobska 2008]. By skutecznie pracować nad poprawą jakości usług medycznych należy znać cechy charakterystyczne tych usług i cechy podmiotów zdrowotnych .

Specyfika usług medycznych

Specyfiką usługi medycznej jest to, że nie posiada miary fizycznej dla oceny. Jakość to pewien stopień zadowolenia klienta, spełnienia jego potrzeb uświadomionych i nieuświadomionych, klient będzie zadowolony gdy jakość faktyczna będzie równa jakości oczekiwanej. Według Taguchi-ego jakość jest stratą przekazywaną społeczeństwu, im strata będzie niższa tym jakość będzie wyższa. Od czasów gdy część placówek medycznych została sprywatyzowana dostrzega się wzrost jakości, a także wzrost wymagań pacjentów wobec jakości i udzielanych usług. Przyczyną są tendencje w gospodarce światowej czyli postęp w innowacjach produktowych, technicznych i procesowych, nowe uregulowania prawne takie jak przepisy sanitarno – epidemiologiczne, farmaceutyczne, praw pacjenta, bezpieczeństwa danych, wymagania płatnika (w Polsce jest to Narodowy Fundusz Zdrowia, który działa na podstawie ustawy z dnia 27 sierpnia 2004 r. o świadczeniach opieki zdrowotnej), przepisy o odpowiedzialności cywilnej za jakość usług i wyrobów. Po otwarciu granic Unii Europejskiej więcej mieszkańców migrowało do innych krajów także w celach medycznych, by poddać się operacji, skorzystać z usług dentysty, być dializowanym na dializie gościnnej.

Wzrastająca świadomość klienta

Doświadczenie pacjentów, widok innych gabinetów, szpitali, sprzętu medycznego spowodowało, że klient jest świadomy jakości i gdy raz jej doświadczył wymaga opieki na takim samym lub wyższym poziomie jakości. W 2011 roku około 300 tys. obcokrajowców skorzystało z usług medycznych o wartości 800 mln. zł [OSOZ 2012]. Same placówki medyczne przekonały się, że usługa dobrej jakości polepsza wizerunek firmy, podnosi jej renomę, zwiększa konkurencyjność na rynku lokalnym. Praca nad jakością usług medycznych jest pracą długotrwałą, której efektów nie widać od razu, niekiedy są one nienamacalne aczkolwiek odczuwalne.

Żadne ulepszenie praktycznie od razu nie może się okazać prawdziwym ulepszeniem, takim staje się dopiero po upływie pewnego czasu od zastosowania praktycznego.
[Martyniak 2002].

Jednostka medyczna stara się usuwać słabe punkty, poprawiać standardy jakości, pamiętając o obniżaniu kosztów jakości, ważna jest współpraca z personelem firmy, jego motywacja oraz uświadamianie, że zła jakość kosztuje więcej niż ta dobra. Według Edwarda Deminga pracę należy wykonać „dobrze za pierwszym razem” dlatego pracownicy powinni się przyczynić do zmniejszenia kosztów działań, jakości poprzez rzetelną i oddaną pracę uwzględniającą przepisy, standardy i etykę pracowniczą. Taka postawa może zmniejszyć ilość skarg, zwiększyć zadowolenie klienta oraz polepszyć możliwości rynkowe związane ze zwiększeniem kontraktu z NFZ na działalność medyczną.

 


Źródła

  1. Ustawa z 15 kwietnia 2011 o działalności leczniczej, Dz.U. z 15 luty 2013, poz. nr 217
  2. Detyna B., Detyna J., 2011, Jakość Usług Medycznych, Ocena statystyczna Podstawy metodyczne, Difin, Warszawa
  3. Bukowska-Piestrzyńska A., 2009, Pozytywna atrybucja usług zdrowotnych, Uniwersytet Łódzki, http://uslugi.ue.poznan.pl/file/129_237561536.doc.
  4. Dobska M., Rogoziński K., 2008, Podstawy zarządzania zakładem opieki zdrowotnej, wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa
  5. Laskowska E., Tulińska M., 2006, Jakość relacji lekarz- pacjent i jej wpływ na proces zdrowienia, Miscellanea, Neuroskop 2006, nr 8, str 163-166
  6. Blikle A., 2011, Doktryna Jakości, Warszawa, http://www.firmyrodzinne.pl/konwersatorium-tqm/doktryna-jakosci.html
  7. Martyniak,2002,Nowe metody i koncepcje zarządzania , Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie

Komunikacja wewnętrzna

Komunikacja wewnętrzna jest ważnym aspektem, który ma wpływ na poziom jakości realizowanych usług. Każdy uczestnik procesu przekazuje wykonaną przez siebie pracę kolejnej osobie w procesie, przekazując tym samym istotne informacje, np. parametry życiowe pacjenta.

Informacje powinny być płynnie przekazywane nie tylko w obrębie komórki organizacyjnej lecz również poziomo, przechodząc przez każdy dział.

Komunikacja pionowa

Komunikacja pionowa to kontakt pomiędzy kierownictwem a pracownikami i odwrotnie. Informacje wysyłane od kierownictwa do podwładnych najczęściej dotyczą podziału obowiązków, instrukcji i procedur stanowiskowych, zaś treści wysyłane od podwładnych do przełożonych zawierają informacje o wynikach procesu, prośby, skargi, informacje, propozycje, sprawozdania, zestawienia, raporty. Komunikacja pozioma występuję pomiędzy tymi samymi grupami pracowników, tzn. pomiędzy pielęgniarkami, lekarzami, pracownikami administracyjnymi [Czerw i in. 2012]. W placówce medycznej występuje kontakt bezpośredni i pośredni, na bezpośredni składają się rozmowy kierownictwa z pracownikami, rozmowy pomiędzy pracownikami administracyjnymi a personelem medycznym, kontakt pomiędzy personelem medycznym, rozmowy personelu medycznego z pacjentami, komunikacja pacjentów między sobą, kontakt kierownictwa z osobami z zewnątrz firmy tj. dostawcami, kooperantami, konkurentami, są to również szkolenia, narady, rozmowy telefoniczne.

Kontakt pośredni

Czyli komunikacja e-mail, ulotki i czasopisma medyczne, tablice ogłoszeń dla pacjentów, dla pracowników, tablice tworzone przez pacjentów dla pacjentów a także tablice stowarzyszenia przekazujące informacje pacjentom, również komunikacja listowna, regulaminy, zarządzenia. Analizując proces komunikacji wyróżnia się wiele jego form, co może się wiązać z dezaktualizacją i możliwymi pomyłkami w pracy, ważne jest by zidentyfikować czynniki mogące zakłócić proces. Bariery mogą występować ze strony nadawcy -wysyłając przeciwne sygnały, ze strony odbiorcy-ze względu na uprzedzenia oraz szumy występujące w otoczeniu [Czerw i in. 2012].

Placówki mogą dysponować broszurami, ulotkami, magazynami dla pacjentów na tematy związane z prowadzeniem zdrowego trybu życia, odżywiania się, ćwiczeń. Podczas oczekiwania na wizytę pacjent może poczytać o diecie, o chorobach nerek, prawach pacjenta, etyce lekarskiej.

Tablice jako jedna z pośrednich form komunikacji mogą być rozmieszczone w różnych miejscach ze względu na umieszczane na nich informacje i ich stopień wrażliwości a także grupę docelową. Tablica może zawierać:

  • ogólne informacje na temat godzin przyjęć, ubezpieczenia, oferowanych usług znajduje się w holu głównym poczekalni pacjentów, tuż przy drzwiach wejściowych; każda osoba znajdująca się w holu głównym, ma dostęp do tej tablicy.
  • informacje z zakresu edukacji zdrowotnej pacjentów. Ważne jest to, że informacje przygotowują pacjenci w konsultacji z kierownictwem. Dzięki temu mogą w prosty i zrozumiały sposób przedstawić zagadnienia, które powinien znać każdy pacjent.
  • informacje o stowarzyszeniach, wspólnie podejmowanych inicjatywach, kontakcie, fotorelacjach z imprez umieszczona jest na ścianie przy wejściu na salę dializ.
  • w części przeznaczonej wyłącznie dla personelu mogą znajdować się informacje o SZJ ISO 9001, natomiast informacje poufne, wrażliwe, mogą znajdować się na tablicach w dyżurce lekarskiej i pomieszczeniu przygotowania leków w oddziale.
  • Każdy klient w zależności od stopnia zaawansowania choroby ma możliwość dostępu do odpowiednio wybranych informacji. Komunikacja telefoniczna nie jest wystarczająca, gdy trzeba przekazać informacje wizualne lub dokumenty.

Kierownictwo może wdrożyć nowoczesny system obiegu informacji oparty na wykorzystaniu nowoczesnych technologii – intranet. Jest to wewnętrzna, prywatna sieć komputerowa, która jest odpowiednio zabezpieczona i oddzielona od otoczenia przedsiębiorstwa [slownik.infoweb 2013]. Dostęp do informacji zawartych na platformie intranetu może być określany przez administratora. Każdy pracownik ma tworzony indywidualny login i hasło oraz zakres treści, które może przeglądać, ładować, edytować lub drukować, każda nowa informacja zawarta na platformie jest znakowana na widoczny, zielony kolor ze wzmianką: „nowe” lub „zmiana”, dzięki temu każdy pracownik zna zmiany i może się do nich dostosować. Informacje konieczne do sprawnego funkcjonowania, takie jak dokumenty i procedury mogą być dostępne bez dodatkowych haseł, wystarczy zalogowanie się do stanowiska komputerowego.

Każda zmiana wprowadzona na platformie jest identyfikowalna. Funkcjonując w oddalonych od siebie jednostkach ważna jest szybka komunikacja, która pozwala na dostęp do informacji w każdym miejscu tj. na każdym stanowisku pracy wyposażonym w sprzęt komputerowy z dostępem do internetu, dostęp do treści o każdej porze oraz każdej osobie z personelu jednostek. Dostęp do aktualnych informacji jest niezbędny, by prowadzić właściwą opiekę nad pacjentami. Intranet pozwala na dostęp do treści, które umożliwiają pracę, czasami może to być konieczność zastosowania procedury pt. wdrożenie pacjenta do programu lekowego, by móc świadczyć usługi zgodnie z kontraktem z NFZ a przepisy zmieniają się wielokrotnie podczas trwania umowy, co wymagałoby każdorazowego spotkania celem omówienia zmian i przekazania zmienionych wzorów dokumentów z jednoczesną koniecznością zniszczenia druków poprzedniej wersji. Wzory dokumentacji medycznej, formularze bądź druki mogą być dostępne w intranecie, bez zapamiętywania i wpisywania dodatkowych haseł, (uprawnienia nadaje administrator) dzięki czemu pielęgniarka lub lekarz może z nich skorzystać bez opóźnień.

Dokumenty dostępne w intranecie mogą być na bieżąco aktualizowane i każdy użytkownik otrzymuje informację o zmianie. Intranet pozwala na standaryzację procedur i dokumentów, w obiegu istnieją tylko aktualne treści. Celem intranetu jest również uzyskiwanie feedback-u czyli informacji zwrotnej w formie zestawień, raportów kontrolnych, statystyk. W tym celu może być również wykorzystany system poczty elektronicznej, szczególnie w zakresie sprawozdawczości pielęgniarek oddziałowych do działu kadr oraz dyrekcji.

Nie należy zapominać o innych, nowoczesnych formach komunikacji wynikających z zasad szczupłego zarządzania procesami, jak tablice cieni w pomieszczeniach gospodarczych lub w gabinetach zabiegowych, znaki poziome na podłodze wskazujące pola odkładcze dla poszczególnych sprzętów medycznych, np. wózków inwalidzkich. Rozdział mopów i ściereczek do sprzątania kolorystycznie, odpowiedni kolor jest przypisany do rodzaju czyszczonej powierzchni.

Jak analizować komunikację?

Analizę procesu komunikacji można rozdzielić na komunikację na linii różnych grup zawodowych:

  • kierownictwo-personel administracyjny
  • kierownictwo-personel medyczny
  • lekarze-pielęgniarki
  • kierownictwo-pacjenci
  • personel medyczny -pacjenci
  • pacjenci-pacjenci
  • stowarzyszenia-pacjenci

Nieprawidłowa współpraca przedstawicieli różnych grup zawodowych powoduje nieprawidłową komunikację międzyludzką, a także intergrupową, co może mieć wpływ na placówkę medyczną, przebieg udzielania świadczeń, powodując niższy poziom jakości funkcjonowania [Kęsy. 2012].

Analiza komunikacji na linii kierownictwo-personel administracyjny

Współpraca może polegać na bezpośredniej komunikacji słownej oraz stosowaniu komunikacji telefonicznej łącza wewnętrznego; gdy jest to wymagane kierownictwo może przesyłać informacje pocztą elektroniczną – pracownicy odpowiedzialni za określone stanowiska posiadają przydzielone adresy firmowe – co pozwala kierować informacje pod właściwe adresy, kontrolując dostępność do poczty. Komunikacja kierownictwa z sekretariatem powinna być płynna i odbywać się bez zakłóceń ani opóźnień.

Analiza komunikacji na linii kierownictwo-personel medyczny

Najczęstszą formą komunikacji jest rozmowa bezpośrednia, telefoniczna; kierownictwo może stosować również system intranetu, by przesyłać aktualne komunikaty, procedury wewnętrzne i zarządzenia.

Analiza komunikacji na linii lekarze-pielęgniarki

Lekarze dyżurujący powinni mieć ciągły kontakt z personelem pielęgniarskim. Formą komunikacji jest poranny obchód lekarzy, podczas zmiany lekarze również kontaktują się telefonicznie oraz współpracując bezpośrednio w ramach zespołu terapeutycznego wspólnie wykonując świadczenia medyczne i uzupełniając dokumentację medyczną jak też planując konkretne czynności u omawianych chorych. Formalną drogą komunikacji mogą być zapisy zleceń lekarskich i potwierdzenia ich wykonania w dokumentach indywidualnych chorych – tzw. kartach zleceń lekarskich.

System andon

Andon jest to wizualny sposób komunikacji, używając sygnałów świetlnych lub dźwiękowych. W momencie wykrycia błędu, pojawia się sygnał świetlny i linia produkcyjna może zostać zatrzymana w celu usunięcia błędu lub usługa medyczna może zostać przerwana. Głównym narzędziem jest tablica, która wykorzystując sygnały świetlne, tony informuje o miejscu powstania problemu. Sygnał może być użyty bezpośrednio przez personel medyczny lub pacjenta, który źle się poczuł i potrzebuje on pomocy.  Sygnał może być wysłany przez pilot znajdujący się przy łóżku pacjenta. Standardowo stosowane są dwa kolory sygnalizacji – kolor zielony i czerwony. Każdy błąd jest poważny i zagraża potencjalnie zdrowiu lub życiu pacjenta, włączenie alarmu związane jest z zaświeceniem się sygnału świetlnego koloru czerwonego. Pracownicy jak i pacjenci powinni być świadomi korzystania i reagowania na sygnały. Alarmy nie powinny być nadużywane przez pacjentów lub ich osoby bliskie. Wykrycie nieprawidłowości (niewłaściwe zadane parametry zabiegu) pozwala na jej usunięcie, znalezienie źródła problemu, wprowadzenie usprawnień a tym samym zmniejsza koszty związane z reklamacjami i skargami pacjentów. W niektórych szpitalach ilość wezwań oraz zatrzymań usługi medycznej jest monitorowana na bieżąco.