Category Archives: Lean Healthcare w Polsce

ISO 9001 – jakość w procesie leczenia

Skuteczne zarządzanie procesem leczenia wpływa na wynik leczenia, satysfakcję pacjenta jak i pracowników. Sukces jednostki medycznej zależy m.in. od skuteczności leczenia, zaś skuteczność leczenia zależy od wielu czynników. Wpływ na to mają m.in.:

  • zaplecze techniczne i infrastruktura (sprzęt medyczny, urządzenia, budynki, otoczenie placówki medycznej)
  • kompetentny i wykwalifikowany personel
  • metody i techniki leczenia, wykorzystujące najlepsze światowe praktyki leczenia
  • właściwie zaprojektowane procesy kliniczne.

Posiadając najlepsze zasoby materialne, bez zgranego i współpracującego zespołu zarządzanie procesem leczenia będzie trudne lub niemożliwe. Każdy szpital lub przychodnia medyczna powinny mieć zdefiniowaną mapę procesów i ich uczestników. Właściwa komunikacja to pierwszy krok do odpowiedniej realizacji świadczeń medycznych.

Jakość to pewien stopień doskonałości. Każde szanujące się przedsiębiorstwo zarówno produkcyjne jak i usługowe dokłada wszelkich starań by zadowolić klienta. Klient zadowolony jest najlepszą wizytówką firmy, dlatego warto zabiegać o pozytywne względy odbiorcy. W kształtowaniu wysokiego poziomu jakości powinni być zaangażowani wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa, ponieważ podejmowane przez nich decyzje-zarówno te o charakterze strategicznym czy też taktycznym odpowiadają za spełnienie wymagań klienta.

Myśląc o jakości [w tym wymaganiach normy Systemu Zarządzania Jakością ISO 9001] w ochronie zdrowia mamy na myśli wszelkie spełnienie wymagań, które wpływają przede wszystkim na poprawę stanu zdrowia klienta jakim w tym przypadku jest pacjent. Wybrano temat dotyczący świadczeń usług medycznych jakim jest zabieg hemodializy. Usługi nie można zobaczyć, czy dotknąć, ponieważ ma ona charakter niematerialny, jest różnorodna i nietrwała co znaczy, że istnieje jedynie w momencie konsumpcji i nie możemy nabyć prawa do jej własności. Usługodawcę powinna cechować solidność i niezawodność, a także pewność, która jest zdeterminowana przez odpowiednie kwalifikacje i przeszkolenia pozwalające na realizację usługi i zmniejszające ryzyko pomyłek i błędów medycznych. Podstawą dobrze prosperującej gospodarki jest zdrowie, dlatego warto inwestować w poprawę zdrowia, ponieważ daje ono długookresowe korzyści.

ISO 9001 Satysfakcja pacjentów

Celem badań było uzyskanie informacji dotyczących poziomu satysfakcji pacjentów ze świadczonych usług, atmosfery i warunków pracy. Badania przeprowadzono wśród pacjentów i pracowników trzech stacji dializ. Ocena klienta odzwierciedla poziom zaspokojenia jego oczekiwań wobec usługi, dlatego pacjent „jest sędzią w ocenie jakości świadczonych usług” medycznych. Ze względu na rozległą specyfikę usług medycznych wybrano grupę chorych leczonych hemodializą.

Podmiotem badań były trzy stacje dializ, z których dwie posiadają wdrożony i certyfikowany system zarządzania jakością zgodny z wymaganiami normy ISO 9001:2009, a jedna nie posiada wdrożonego SZJ według ISO 9001:2009.

Przedmiotem badań była ocena satysfakcji z poziomu jakości świadczonych usług na podstawie przeprowadzonych anonimowych ankiet bezpośrednich wśród pacjentów hemodializowanych i pracowników pierwszego kontaktu z pacjentami (lekarze, pielegniarki).

Badanie przeprowadzono metodą ankiety bezpośredniej.

Podstawę teoretyczną badania stanowi norma ISO 9001:2008 [Dykowska 2002, s.1-18] i informacje dotyczące jakości, w szczególności jakości świadczonych usług medycznych. Respondenci odpowiadali na pytania zamknięte w anonimowej ankiecie, która jest opracowaniem własnym autorki i dotyczy ocen relacji na linii pacjent-lekarz, pacjent-pielęgniarka, pacjent-otoczenie stacji dializ i edukacja zdrowotna pacjenta, pracownik i jego stanowisko pracy.

Rezultaty skutecznego zarządzania

Udział w badaniu wzięło w sumie 127 pacjentów (65 % mężczyzn i 35% kobiet) o średniej wieku 62,3 lat u kobiet i 56,9 lat u mężczyzn z przeważającym wykształceniem średnim ( 48,03%) i 31 pracowników (3% mężczyzn i 97% kobiet) o średniej wieku kobiet-39,7 lat i mężczyzn-28 lat z przeważającym wykształceniem wyższym (41%).

Lekarze i pielęgniarki są postrzegani jako zespół ludzi, których najważniejszym zadaniem jest zarówno podtrzymywanie jak i przywracanie zdrowia leczonym pacjentom. Dla pacjentów ważny jest poświęcony czas przez lekarza i pielęgniarkę, a także gotowość do działania. Emocjonalna strona opieki ma znaczny wpływ na satysfakcję pacjenta, który będzie zmieniał lekarza tak długo, aż trafi na takiego specjalistę, który oprócz postawienia trafnej diagnozy zaspokoi ich potrzeby emocjonalne i będzie zaangażowany równie mocno w terapię pacjenta jak sam pacjent. [Bishop 2000, s.295]

Poziom oceny pytań z grupy dotyczących relacji między pacjentem i pielęgniarką kształtuje się we wszystkich trzech stacjach dializ na podobnym poziomie (oceny powyżej 4). Lepszy
i intensywniejszy kontakt na linii pacjent-pielęgniarka zwiększył poziom zaufania pacjentów
i zadowolenie z pobytu w stacji dializ. Chcąc zadowolić finalnego odbiorcę świadczonych usług trzeba zaangażować w to wszystkich pracowników jednostki medycznej. Przede wszystkim tych, którzy mają bezpośredni kontakt z pacjentami, czyli lekarzy i pielęgniarki. Oni powinni najbardziej rozumieć pacjentów, wczuwać się i ich słuchać. Decydują o tym umiejętności komunikowania się, ponieważ ta zdolność zwiększa integrację i zaangażowanie ze strony pacjenta oraz personelu medycznego. Zauważono także, że brak telewizora na sali dializ wpłynął na polepszenie kontaktu między pacjentami a personelem pielęgniarskim. Ważne jest, aby narzędzia komunikacji były łatwe do zrozumienia. Powinno się używać słów zrozumiałych dostosowując się do poziomu odbiorcy.

 

rys. nr 1 Średnie oceny w poszczególnych grupach pytań dla wszystkich stacji dializ, źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań ankietowych

Grupa: A-relacja pacjent-lekarz, B- relacja pacjent-pielęgniarka, C1-6 otoczenie socjalne pacjenta w stacji dializ, C7-edukacja zdrowotna pacjenta

Czynniki wpływające na zadowolenie pacjentów

Sfera techniczna to tzw. opakowanie usługi, czyli wygląd zewnętrzny, wewnętrzny placówki medycznej, jej umiejscowienie. Na satysfakcję pacjenta dotyczącą poziomu jakości świadczonych usług wpływa właśnie wygląd. To jak wygląda poczekalnia, czy jest schludna i czysta, a krzesła wygodne – częściowo decyduje o opinii pacjenta na temat jednostki medycznej a także wygląd samych pracowników (czyste uniformy, miła aparycja, identyfikatory). Te czynniki budzą w pacjentach zaufanie i profesjonalną postawę wobec chorego [Opolski,2010, s.32].

Poziom oceny pytań z grupy opisującej otoczenie socjalne pacjenta w stacji dializ jest bardziej zróżnicowany. Stacja nie posiadająca wdrożonego SZJ zgodnego z wymaganiami normy ISO 9001 : 2008 wypadła najlepiej (ocena wynosi 4,7), oceny dwóch pozostałych stacji dializ wynoszą 4,1. W omawianym przypadku badano pacjentów przede wszystkim z chorobą przewlekłą, dlatego jeszcze ważniejsze jest porozumienie na linii pacjent-lekarz, gdyż jest to współpraca długofalowa. Pacjenci powinni regularnie korzystać z zabiegów hemodializy, co sprawia, że są uzależnieni od urządzeń medycznych i personelu [Daugirdas  2003, s.287].

Zadowolenie pacjentów z edukacji zdrowotnej najlepiej oceniono w stacji nr 1 (ocena wynosi 4,4), ocena stacji nr 2 wynosi 4,1, ocena stacji nr 3 wynosi 3,5.

Zarządzanie procesem lean healthcare

Planowanie jakości nie polega tylko na wdrożeniu SZJ zgodnym z wymaganiami normy ISO 9001, lecz przede wszystkim na zidentyfikowaniu oczekiwań klienta i stworzeniu procesów, które te oczekiwania zrealizują w sposób prawnie legalny, bezpieczny z zachowaniem środków ostrożności dla życia i zdrowia przez ciągle doskonaloną kadrę medyczną. Jest to proces złożony, dynamiczny, składający się z wielu etapów, w których powinni brać udział wszyscy pracownicy jednostki medycznej. Tylko pełne zaangażowanie kierownictwa jak i personelu pierwszego kontaktu z pacjentem spowoduje, że wdrożenie SZJ zgodnego z wymaganiami normy ISO 9001 będzie skuteczne, łatwiejsze i przyjemniejsze.

Stacja nr 2 posiadająca wdrożony SZJ ISO 9001 wypadła lepiej niż stacje nr 1 i 3 w ogólnej ocenie satysfakcji pacjentów ze świadczonych usług.

Zarządzanie personelem medycznym

Najcenniejszą inwestycją każdej organizacji jest inwestycja w zasoby ludzkie. Budowanie i dobór odpowiedniego zespołu pracowników jest ważnym elementem w kreowaniu otoczenia. Pracownicy powinni mieć dostęp do szkoleń i podwyższania swoich kwalifikacji, kadra kierownicza powinna opracować plany rozwoju pracowników oraz matrycę kompetencji, motywować również do angażowania się w rozwój osobisty każdej jednostki. To właśnie personel medyczny tworzy wizerunek organizacji, jaką jest szpital lub inny zakład opieki zdrowotnej. Brak dobrej komunikacji zarówno w strukturze pionowej jak i poziomej zniweluje największe inwestycje kierownictwa.

Koszty zarówno materialne jak i niematerialne poniesione na rzecz wdrożenia SZJ zgodnego z ISO 9001 mogą zwrócić się wielokrotnie jeżeli skutecznie wdrożymy system uzyskując regularny feedback w postaci pomiarów procesów i badania poziomu satysfakcji klienta. Brak oczekiwanych rezultatów powinien zmobilizować zarząd do poszukiwania przyczyn i zmiany pozwalającej uzyskać dobrą jakość i zadowolenie pacjenta.

W stacji dializ nr 1- 33,30% pracowników nie jest świadomych, że jednostka nie posiada wdrożonego SZJ według normy ISO 9001, 66,70% pracowników jest świadomych braku SZJ.

W stacji nr 2 wszyscy pracownicy wiedzą, iż został wdrożony SZJ zgodny z wymaganiami normy ISO 9001. W stacji nr 3 20 % pracowników nie jest świadoma czy jest wdrożony w stacji dializ SZJ według normy ISO 9001, 80% wie o istnieniu wdrożonego SZJ według ISO 9001 w stacji dializ. Ogólna ocena satysfakcji pracowników jest najwyższa w stacji dializ nr 1 (ocena wynosi 4,3), stację nr 2 oceniono na 4,2 a stację nr 3 oceniono na 3,7.

Świadczenie usług medycznych na wysokim poziomie jakości pozwala odnosić organizacji zarówno korzyści wewnętrzne jak i zewnętrzne. To przede wszystkim:

  • obniżenie kosztów prowadzonej działalności,
  • pełne ukierunkowanie na pacjenta-gdyż on jest najważniejszym ogniwem w procesie świadczenia usług medycznych.
  • przestrzeganie praw pacjenta
  • wzrost efektywności świadczonych usług
  • poprawa poziomu bezpieczeństwa nie tylko pacjenta lecz także pracownika.

Organizacja kreuje zaufanie wobec pacjentów a także definiując cele i politykę jakości usprawnia działanie organizacji.

Następuje lepsza organizacja pracy i sprawny obieg dokumentacji medycznej. Korzyścią zewnętrzną jest wzrost konkurencyjności jednostki medycznej, wzmocnienie lojalności i wiarygodności podnosząc tym samym rangę placówki medycznej na rynku usług medycznych. Kierownictwo powinno zarządzać procesami, które nie kończą się w obrębie jednej komórki organizacyjnej, lecz są elementem innych oddziałów. Pracownicy operacyjni powinni tworzyć instrukcje postępowań, które mogą dotyczyć leczenia pacjenta, stosowanych leków, użycia odpowiedniej aparatury, sprzętu medycznego. Bezpośrednim wykonawcą instrukcji operacyjnych są lekarze i pielęgniarki którzy mają bezpośredni kontakt z pacjentem. To oni mają największy wpływ na postrzeganie poziomu jakości świadczonych usług w stacji dializ. Od ich zachowania, postępowań i podejścia do pacjenta zależy efekt końcowy i ocena satysfakcji pacjenta. Im większa liczba zadowolonych pacjentów tym większy zysk firmy i lepsza opinia jednostki medycznej wśród pacjentów i konkurencji [Krodkiewska-Skoczylas 2009].

  • Wysoki poziom satysfakcji ze świadczonych usług placówka medyczna osiąga przez słuchanie i spełnianie oczekiwań hemodializowanych pacjentów. Częstsze rozmowy sprzyjają wymianie uwag zarówno tych bardziej jak i mniej pozytywnych przez pacjentów.
  • Wysokie oceny relacji między pacjentem a lekarzem i pielęgniarką świadczą o umiejętności kontaktu interpersonalnego [Miadziołko, 2009, s.28,29].

BIBLIOGRAFIA

  1. Bishop D.G., tłumaczenie Śliwa A.L., 2000 Psychologia zdrowia, wydawnictwo Astrum, Wrocław
  2. Daugirdas J.T., Partyka D. (red.) 2001, Podręcznik dializoterapii, wydawnictwo Czelej, Lublin
  3. Dykowska G., Możdżonek M., Opolski K., 2002 Zarządzanie przez jakość w usługach zdrowotnych. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Cedewu, Warszawa
  4. Dykowska G., Możdżonek M., Opolski K., 2010 Zarządzanie przez jakość w usługach zdrowotnych.Teoria i praktyka, Wydawnictwo Cedewu, Warszawa
  5. Januszek H., Łańcucki J., Łuczak J., Matuszak-Flejszman A., Mruk H., 2006 Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM, nr wyd. 3, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań
  6. Krodkiewska-Skoczylas E., 2009, ISO w praktyce, wydawnictwo Wiedza i Praktyka, Warszawa
  7. Łunarski J., 2007 Zarządzanie jakością, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa
  8. Miadziołko P., 2009 ABC Jakości nr 3 i 4
  9. Miadziołko P.,2009 Jakość i finanse w opiece zdrowotnej
  10. Nowa encyklopedia powszechna PWN, 1998, t.6, Wydawnicwto Naukowe PWN, Warszawa
  11. PN-EN ISO 9001, 2000 System zarządzania jakością-Wymagania

Poczta pneumatyczna w szpitalu

Co zrobić by szpital był bardziej konkurencyjny również dla klientów wewnętrznych? Czy ułatwienie systemu dystrybucji leków, materiału biologicznego, dokumentów może w tym pomóc? Ciekawym na miarę XXI wieku jest poczta pneumatyczna łącząca poszczególne komórki organizacyjne, budynki, które mogą być oddalone od siebie lub jednostki organizacyjne takie jak laboratorium, aptekę szpitalną czy bank komórek macierzystych. Jest to rozwiązanie, które może być zastosowane zarówno przy projektowaniu budynku szpitalnego jak i w już funkcjonującym obiekcie.

W opisywanym przypadku innowacją będzie poczta pneumatyczna jako innowacyjne rozwiązanie techniczne do przesyłania materiałów małych rozmiarów i o małej wadze za pomocą specjalnych rur. Wdrożona innowacja pozwala na zwiększenie konkurencyjności szpitala wśród innych placówek na terenie Polski. Według źródeł, jako pierwszy w Polsce w 2003 roku to Szpital Bielański w Warszawie został wyposażony w system poczty pneumatycznej [bielanski.med 2011].

Wspomnianą pocztę pneumatyczną zastosowano w placówce publicznej , która składa się z sześciu budynków, w których występują m.in.

  • oddział Intensywnej Terapii
  • izba Przyjęć
  • szpitalny Oddział Ratunkowy (SOR)
  • oddział Położniczo-Ginekologiczny
  • oddział Pediatryczny
  • apteka Szpitalna

Szczupłe zarządzanie

Poczta pneumatyczna jest systemem służącym do przesyłania przedmiotów, wyników badań lekarskich, narzędzi chirurgicznych, leków, dokumentów, materiału biologicznego (próbek krwi i moczu), które spełniają wymogi przesyłu pocztą z punktu A do punktu B za pomocą systemu rurociągów. Ogółem system tworzy sieć punktów stacji nadawczo-odbiorczych poczty wykorzystując technologię RFID ( Radio Frecquency Identification).Jest to technologia zdalnego odczytywania danych identyfikacyjnych. Pozwala to na automatyczne wysyłanie oraz powrót pojemników transportujących do ustalonych punktów. Przedmioty do wysyłki umieszczane są w specjalnych kapsułach, które chronią przedmiot przesyłany przed zniszczeniem i warunkami zewnętrznymi środowiska. Są one pewnego rodzaju tłokiem, który przylega bezpośrednio do rurociągu i jest przesuwany powietrzem, które jest tłoczone do rury. Poczta pneumatyczna działa w obrębie kilku budynków pozwalając na swobodny i bardzo szybki system dostarczania potrzebnych narzędzi i materiałów.

W skład poczty pneumatycznej – działającej jednokierunkowo wchodzą:

  • centrala sterująca
  • stacje nadawczo-odbiorcze
  • urządzenia napędowe
  • rurociągi i okablowanie
  • pojemniki przesyłowe

Instalacja systemu poczty pneumatycznej łączy 3 budynki. Instalacja poczty pneumatycznej dla środków medycznych dotyczy połączenia opisanych powyżej punktów nadawczo-odbiorczych. Wykonawca instalacji zaświadczył odpowiednimi wynikami badań laboratoryjnych o niezmienności struktury próbek medycznych w wyniku ich transportu, czyli zastosowanym systemie poczty pneumatycznej.

Centrala sterująca

System jest sterowany przez centralną jednostkę mikroprocesorową (jest to komputer przemysłowy) typu CSS. Kontroluje ona pracę wszystkich komponentów instalacji. Wyposażona jest ona w mikroprocesory, które współpracują z takimi samymi procesorami w kartach, które sterują zwrotnicą oraz stacjami nadawczo-odbiorczymi. Zawiera jedno wyjście szeregowe tak by była możliwość podłączenia zewnętrznej drukarki igłowej i drukowania w sposób ciągły wszelkich informacji zawierających dane systemu instalacji. Zainstalowane oprogramowanie pozwala na całodobową kontrolę nad pracą całego systemu, a także na realizację dodatkowych funkcji. Jest to możliwość wyłączenia stacji w razie konieczności tak, aby żadna przesyłka z danej stacji nie została wysłana ani też adresowana przesyłka nie została zaakceptowana. Centrala może wskazać miejsce potencjalnej awarii systemu oraz może uruchomić alarm w przypadku blokady przesyłki określając odcinek, na którym pojemnik został zablokowany. Jednostka sterująca przechowuje we wbudowanym module pamięci informacje o wykonanych przesyłkach (jest to 1000 pozycji). Centrala wykonuje proste czynności serwisowe. Jest to samoregulacja części mechanicznych.

Stacje nadawczo-odbiorcze

Stacje te służą do nadawania i odbierania przesyłek, automatycznego wyładunku przesyłanych próbek oraz powrotnego wysyłania pojemników. Do instalacji zostały wykorzystane stacje nadawczo-odbiorcze typu SATURN.

Są to urządzenia w pełni automatyczne. Posiadają elektrycznie zamykane i otwierane przeźroczyste drzwi mające zabezpieczenia przeciążeniowe. Wyposażone są w terminal sterujący, który informuje o stanie pracy konkretnej stacji i całego systemu. Stacje umożliwiają nadzorowany i kontrolowany dostęp użytkownika na podstawie odczytu danych z jego karty identyfikacyjnej. Takie rozwiązanie zabezpiecza przesyłkę przed dostępem nieupoważnionych do niej osób. Pojemnik jest magazynowany w stacji dopóki adresat nie potwierdzi swoich praw dostępu oraz po to, by można było zarejestrować rzeczywisty czas i miejsce dostarczenia przesyłki. W razie braku możliwości odbioru system automatycznie przesyła pojemnik do adresata.

Urządzenia napędowe

Głównym urządzeniem napędowym jest dmuchawa typu promieniowego SC-30 o mocy 1600 W. Pozwala to na bezproblemowy transport pojemników od stacji nadawczych do stacji odbiorczych. Jest ona zaopatrzona w tłumiki akustyczne ( skutecznie tłumi do 25 dB), a także amortyzatory antywibracyjne. Amortyzatory mają na celu tłumienie hałasu i drgań spowodowanych pracą dmuchawy.

Rurociągi i okablowanie

Rurociągi pozwalają na przesyłanie pojemników przesyłowych. Rurociągi i łuki mają określoną średnicę. Całość rurociągów wykonana jest z PVC w technologii, która gwarantuje gładkość oraz odporność na ścieranie wewnętrznych ich powierzchni. Połączenia wszelkich rozgałęzień rur są wykonywane za pomocą muf oraz klejone.

Zwrotnica

Rozgałęzienia rurociągów realizowane są za pomocą zwrotnic liniowych. Gdy pojemnik z próbką jest wysyłany z budynku szpitala A do budynku B do przesyłka musi zostać przekierowana w zwrotnicy na odpowiedni „adres”.

Okablowanie

Wykorzystywany jest specjalny kabel systemowy, który jest zamontowany na rurociągu od zewnątrz umożliwiając łatwe odszukanie w razie awarii systemu. Cała konstrukcja zabezpiecza system poczty pneumatycznej przed impulsami zewnętrznymi.

Pojemniki

Pojemniki transportowe są obustronnie, uchylnie otwierane by ułatwić operacje rozładowania. Wykonane są z wysokoudarowego tworzywa sztucznego. Składają się z przeźroczystego kadłuba, dzięki czemu można łatwo określić czy są puste czy też zawierają przesyłkę. Na każdym z końców wyposażone są w programowalne układy scalone tzw. chipy. Pojemniki mogą przesyłać materiał o wadze do 2,5 kg. Prędkość przesyłu wynosi od 7 do 15 m/s i jest dostosowana do transportu przesyłek medycznych. Ze względu na przesył próbek krwi i materiału biologicznego, prędkość nie może być zbyt duża ze względu na możliwość zniszczenia cennej próbki materiału. Posiadają prosty system samoczynnego domykania ruchomych elementów, który wyklucza samoistne otwarcie się pojemnika w rurociągu. Dodatkowo wewnątrz pojemników znajdują się specjalne wkładki, które służą do zabezpieczenia przesyłek z woreczkami transferowymi. Woreczki te mają na celu ochronę przesyłanego materiału przed przesuwaniem się podczas transportu. Są dostosowane do mycia i wielokrotnej dezynfekcji. Każdy pojemnik jest opisany nazwą komórki organizacyjnej, do którego przynależy.

Wszystkie urządzenia składające się na system poczty pneumatycznej posiadają certyfikat EMC. Jest to certyfikat kompatybilności elektromagnetycznej, który świadczy o ich odporności na działanie zewnętrznych pól elektrycznych powstałych na skutek pracy innych systemów łączy radiowych, przywoławczych, komórkowych, sieci energetycznych i komputerowych a przede wszystkim sprzętu medycznego, np. tomografów komputerowych. Urządzenia te nie są źródłem żadnych zakłóceń [air-mix 2008].

Usprawnienie procesu

Każdy system poczty pneumatycznej dostosowany jest do konkretnych oczekiwań klienta. Rozległość systemu przesyłowego zależna jest od zasięgu działania poczty ( czy jest to  w obrębie jednego budynku, dwóch czy w obrębie kompleksu budynków), rodzaju przesyłanych przedmiotów (ich wagi, rozmiarów), sposobu komunikacji (rozróżnia się komunikację jedno- i dwukierunkową). Można ją zainstalować w budynkach na wielu kondygnacjach, mogą to być także połączenia między oddalonymi budynkami.

Poczta usprawnia wiele procesów operacyjnych, które mogą być zrealizowane mniejszym kosztem pracy pielęgniarek i lekarzy, mniejszymi zasobami finansowymi a przede wszystkim mniejszymi zasobami czasowymi. Pracownicy szpitala są już przyzwyczajeni do pracy z pocztą pneumatyczną, i oceniają ją jako bardzo przydatne narzędzie.

By w pełni zrealizować usługę medyczną, np.: pobranie próbki krwi od pacjenta do badań należy skontaktować się z Laboratorium. Pobraną próbkę krwi od pacjenta, który znajduje się na Oddziale Pediatrycznym, w budynku głównym szpitala na trzecim piętrze pielęgniarka musi zanieść do Laboratorium, które znajduje się w budynku Przychodni na czwartym piętrze. Pielęgniarka musi pokonać bardzo długą drogę do Laboratorium. Czas przebycia jej drogi wyniesie kilkanaście minut, jeżeli próbka krwi zostanie wysłana systemem poczty zajmie jej to parę sekund. Zaoszczędzony czas pielęgniarka może spędzić przy pacjencie-czyli tam gdzie być powinna w godzinach swojej pracy.

Przykłady zastosowania

  • Pocztą możemy także wysyłać dokumenty, mogą to być wyniki badań laboratoryjnych, pisma zgody pacjenta na przetwarzanie jego danych osobowych bądź ważne komunikaty.
  • Podczas przyjęć pacjenta w oddział, znajdujący się na 4 piętrze pielęgniarka może wysłać dokumentację kanałem poczty pneumatycznej, zamiast schodzić na parter.
  • Podczas skomplikowanych zabiegów chirurgicznych lekarz może potrzebować dodatkowych narzędzi, które znajdują się na innym oddziale. W takim momencie ważne są minuty, zaś długi czas oczekiwania na przesyłkę działa na niekorzyść pacjenta.
  • Poczta usprawnia przebieg operacji. Gdy w razie nagłego zdarzenia zabraknie na sali chorych leku, który w danym momencie uratuje życie pacjenta, pielęgniarka informując Aptekę może bardzo szybko otrzymać pożądany lek, a pacjent nie jest narażony   na dodatkowe powikłania zdrowotne.

Dzięki innowacji, jaką jest poczta pneumatyczna szpital ma większą szansę na uczestnictwo w różnych programach afirmujących nowoczesne szpitale, które mogą zareklamować jednostkę medyczną, podnieść jej konkurencyjność i zachęcić potencjalnych pacjentów do korzystania z szybkiej i fachowej obsługi i świadczeń zdrowotnych.

Poczta jest udogodnieniem dla pracowników. Pielęgniarki i lekarze mają ciężką i absorbującą pracę. Każdego dnia zmagają się z trudnymi sytuacjami, zachowaniami pacjentów, którzy mają problemy z emocjami. Pracownik wykorzystuje w pełni swoje zasoby czasowe i siły starając się zrobić wszystko by pacjent czuł się najlepiej, wyzdrowiał i był usatysfakcjonowany z przebiegu leczenia i warunków w jakich spędzał czas w szpitalu. Dzięki temu personel zwiększa poziom jakości świadczonych usług medycznych.

System poczty pneumatycznej pozwala na pracę w lepszych warunkach, pracownik jest usatysfakcjonowany i ma siłę na wykonywanie swoich obowiązków. Nie jest narażony na czynniki zewnętrzne, które mogą zagrażać jego zdrowiu bądź życiu wykorzystując czas pracy na przemieszczanie się pomiędzy poszczególnymi oddziałami bądź budynkami w celu przesłania dokumentu lub materiałów biologicznych.

Parametry procesów

Przede wszystkim poczta pneumatyczna służy do przesyłania wszelkich próbek krwi, próbek moczu, wymazów od pacjentów do Laboratorium, które znajduje się w oddzielnym budynku Przychodni na trzecim piętrze.

Każdego dnia pielęgniarki wysyłają pocztą przesyłkę. Równie często co materiał biologiczny przesyłane są dokumenty w formie papierowej, wyniki badań, orzeczenia lekarskie, recepty. Rzadziej przesyłany jest sprzęt chirurgiczny, nici chirurgiczne lub inne przedmioty, narzędzia, które mogą się zmieścić w pojemniku transportowym. Poczta działa 24 godziny na dobę. Szacując, że średnio na oddziale przebywa 90% pacjentów i każdy musi mieć pobraną krew do badań, liczba próbek krwi przesyłanych do laboratorium jest duża. Jest to ilość, której   personel medyczny nie byłby w stanie dostarczyć (wszystkich próbek) w tak krótkim czasie jak poczta.

Na podstawie przeprowadzonych badań można stwierdzić, że poczta pneumatyczna służy w szpitalu przede wszystkim do przesyłania próbek z materiałem biologicznym. Poczta zastępuję pracę personelu pielęgniarskiego, dzięki czemu pacjent ma możliwość intensywniejszego kontaktu z pielęgniarką lub pielęgniarzem. Często wysyłane są także dokumenty, są to skierowania na badania do laboratorium oraz wyniki badań.

Ocena efektywności wprowadzonej innowacji

Przebycie drogi wiązało się ze znacznym wysiłkiem fizycznym, który zależnie od wieku personelu pielęgniarskiego jest większy lub mniejszy, dlatego czasy są różne. Istnieją inne czynniki mające wpływ na czas przebycia drogi, które wydłużają ten czas. Tymi czynnikami są:

  • Rozmowa pracowników
  • Rozmowa pielęgniarki/pielęgniarza z przypadkowo spotkanym pacjentem, który chce się dowiedzieć pewnych informacji
  • Awaria windy
  • Wypadek po drodze ( spadek ze schodów, poślizgnięcie się)
  • Pomoc przy nagłym wypadku

Uwzględniając powyższe czynniki, przeprowadzono badanie, które miało na celu pomiar czasu, w jakim została przebyta droga w celu dostarczenia przesyłki. Pod uwagę wzięto kilkadziesiąt punktów nadawczo-odbiorczych, zaś pomiar przebytej drogi powtarzano.

Poczta pneumatyczna jest systemem mechanicznym i w związku z tym występuje możliwość awarii i czasowych przestojów. Niekiedy dochodzi do sytuacji, w których niemożliwe jest korzystanie z poczty. Sytuacjami takimi są:

  • gdy pracownik załaduje do pojemnika przesyłowego cięższy materiał niż jest to wskazane w specyfikacji technicznej
  • gdy pracownik spróbuje wysłać więcej niż jeden pojemnik na raz
  • gdy pojemnik przesyłowy nie będzie odpowiednio zamknięty lub będzie brakować jednej z trzech części pojemnika
  • brak energii elektrycznej w szpitalu
  • gdy zatrzymanie pracy nastąpi na skutek awarii systemu centrali sterującej
  • gdy urządzenie napędowe przegrzeje się z powodu nadmiernej pracy
  • gdy system rurociągów zostanie w jednym miejscu naruszony-uszkodzony.

Dzięki zaangażowaniu dodatkowych środków finansowych szpitala na zakup systemu, jednostka medyczna zaoszczędziła duże zasoby materialne, finansowe i czasowe, poprawiając przy tym własny wizerunek wśród bezpośrednich odbiorców usług czyli pacjentów.

Rezultat wdrożenia poczty pneumatycznej

Wynikiem wdrożenia poczty pneumatycznej, było trzykrotne skrócenie czasu potrzebnego na dostarczenie materiałów do wybranej komórki organizacyjnej.

Poczta pneumatyczna poprawiła efektywność prowadzonych procesów w szpitalu.

Zmniejszył się czas transportu próbek pomiędzy komórkami organizacyjnymi. Transport materiału jest sprawniejszy i nie angażuje czasu pracy zespołu pielęgniarskiego. Szpital nie ma już strat z tytułu pobitych próbek laboratoryjnych, zniszczonego sprzętu medycznego. Pracownicy wypełniają swoje obowiązki, nie pomijając żadnego.  Zmniejszyła się liczba incydentów medycznych po wprowadzeniu poczty. Zwiększył się poziom satysfakcji pacjentów z pobytu w szpitalu. Poczta prowadzi do ujednolicenia metody transportu materiałów, a to czyni jakość jednolitą, utrzymującą się na pewnym poziomie, który jest zgodny z oczekiwaniami usługobiorców. W tym przypadku usługobiorcą jest zarówno pacjent jak i pracownik. Pracownik jest klientem wewnętrznym. Na podstawie opracowanych ankiet i wykresów, wyniki oceny satysfakcji pracowników z korzystania z poczty pneumatycznej w większości    są pozytywne. Poczta usprawniła ich pracę, są oni usatysfakcjonowani, jest to 68% pracowników. System poczty jest usprawnieniem w procesie leczenia pacjenta. Zastosowany lean management pozwala na redukcję czasu przesyłu próbek od klienta, szybszą interwencję lekarza, po odebraniu wyników materiałów pobranych do badania. Innowacja pozwala także na zminimalizowanie oczekiwania pacjenta na wyniki badań laboratoryjnych. Efektywność transportu materiału została poprawiona, a liczba incydentów i drobnych wypadków w pracy zmniejszyła się. Dodatkowym atutem poczty jest w razie awarii szybkie odnalezienie punktu, na którym ona nastąpiła, zaś podczas procesu transportu metodą tradycyjną, trudno określić, kto zawinił, popełnił błąd i na jakim etapie procesu to nastąpiło, przez co materiał został dostarczony na inny Oddział, bądź dostarczono, co innego niż oczekiwano. Każdy przyswoił w większości niezbędną wiedzę potrzebną do obsługi poczty i większość pracowników jest zadowolona i przyzwyczajona do tej innowacji [Graban 2011].

Metody zarządzania ryzykiem

Każda placówka medyczna stawia czoła wysokim kosztom stałym jak i zmiennym. W obliczu ryzyka zmniejszenia środków przeznaczonych na realizację świadczeń zdrowotnych, warto zastosować podejście lean healthcare i eliminować wszelkie źródła marnotrawstwa, które generują wysokie koszty. Poniżej wymieniono przykłady narzędzi do minimalizacji marnotrawstw występujących w procesach:

  • KAIZEN

    Metoda ciągłego doskonalenia, polegająca na poszukiwaniu i wdrażaniu drobnych, małych usprawnień, które są uznawane za skuteczniejsze i tańsze aniżeli sporadyczne, duże reorganizacje przedsiębiorstwa. Podstawą jest formularz kaizen, do którego dostęp ma każdy pracownik przedsiębiorstwa-zarówno pracownik biurowy jak i operacyjny. Formularz jest podstawą wykazania nowego pomysłu usprawniającego proces, stanowisko pracy, taśmę produkcyjną. Metoda pozwala zaangażować wszystkich pracowników w usprawnianie zarządzania w przedsiębiorstwie. Kaizen pozwala kształtować pracownika tak by poszukiwał sposobów na lepsze wykonanie swojej pracy.

    Ważne by pracownik wprowadzał zmiany, nie bał się proponować usprawnień przełożonym będąc skupionym na procesie [Robaszkiewicz 2006].

  • Empowerment

    Czyli przydawanie władzy, zwiększanie uprawnień pracowników. Jest to jedna z koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. Polega ona na zachęcaniu pracowników do podejmowania decyzji, angażowania się w pracę, brania odpowiedzialności za swoje działania. Empowerment pozwala pracownikom na angażowanie się w proces, proponowanie własnych usprawnień i pomysłów. Efektem tej koncepcji jest zwiększenie poczucia przynależności do firmy, poprawa relacji w zespole, poczucie odpowiedzialności, wzrost świadomości kosztów procesu. Narzędziem może być formularz KAIZEN [mfiles 2013].

  • 5S

    metoda reorganizacji stanowiska pracy w celu zwiększenia efektywności pracy, usystematyzowania, uporządkowania stanowiska pracy. Jest to wizualny system zarządzania.

  • JIT

    just in time (z ang.) dokładnie na czas-to metoda, w której wymagane komponenty i surowce jak materiały jednorazowe i leki (np. unit dose system, który pozwala na dystrybucję w szpitalu leków zgodnie z aktualnym zapotrzebowaniem pacjenta. Celem jest zaopatrywanie pacjenta w pojedynczą dawkę leku, zamiast w całe opakowanie, które nie będzie wykorzystane.) są dostarczane w danym procesie produkcyjnym dokładnie na czas. Metoda pozwala na eliminację lub minimalizację magazynowania komponentów, a co najważniejsze na minimalizację czasu dostarczania. Za twórcę uznaje się Taiichi Ohno.

  • JIS

    just in sequence (z ang.) dostawy w sekwencji, to nowoczesny system sekwencyjny, ma na celu optymalizację i automatyzację kluczowych procesów, tak by części wykorzystywane podczas procesu leczenia były dostarczane do miejsca realizacji usług medycznych zgodnie z kolejnością wcześniej określoną [psi 2013].

  • mapowanie strumienia wartości

    VSM – value stream mapping (z ang.) to metoda polegająca na zaznajomieniu się z całym procesem produkcyjnym i usługowym, który polega na rozrysowaniu mapy procesów, a następnie jej ulepszeniu. Jest to całościowy proces projektowy, począwszy od projektu, powstania pomysłu do jego wdrożenia. [Rother i Shook, 1998]. Metoda pozwala na zrozumienie przepływu materiałów i informacji, pozwala znaleźć mudę i jej źródła. Jest to jedyne rozpowszechnione narzędzie ukazujące zależności pomiędzy przepływem materiałów a informacji. W metodzie używany jest standardowy język graficzny, zrozumiały dla każdego kto się zajmuje VSM. Dzięki VSM można skoncentrować się na przepływie i stworzyć wizję stanu idealnego, pożądanego tzw. mapę stanu przyszłego- future state map. Rozpoczynając VSM należy opracować mapę stanu obecnego zbierając informacje bezpośrednio z miejsca produkcji lub wytwarzania usługi. Kolejnym krokiem jest analiza mapy i opracowanie mapy stanu przyszłego. Ważne by we wszelkich działaniach usprawniających proces pamiętać i uwzględniać wymagania klienta. Wartości charakteryzujące szczupły proces wytwarzania to:

  • C/T

    Cycle time (z ang.) czas cyklu-określa co ile sekund powstaje nowa usługa. Im krótszy czas cyklu tym mniej czasu upływa pomiędzy zapłatą za surowiec, a zapłatą za produkt gotowy.

  • T/T

    Tact time (z ang.) czas taktu-określa czas w jakim powinna być wytworzona jedna sztuka produktu lub realizacja pojedynczej usługi by zaspokoić popyt. Pozwala synchronizować szybkość realizacji usługi z szybkością sprzedaży. Liczony jako stosunek czasu pracy dla jednej zmiany (podany w sekundach) do ilości zamówionych produktów na danej zmianie, jest to czas teoretyczny, który wymaga krótkich przestojów i przezbrojeń.

  • L/T

    Lead time (z ang.) czas przejścia – to czas potrzebny na przejście pacjenta przez proces od początku do końca.

  • VAT

    Value added time (z ang.) czas dodawania wartości-to czas, w którym wykonywane są czynności zwiększające wartość procesu leczenia pacjenta, za które klient jest skłonny zapłacić [Rother i Shook 1998]

  • SMED

    Single minute exchange of die (z ang.) to wymiana narzędzia w ciągu jednocyfrowej liczby minut. Metoda pozwala na szybkie przezbrojenie/ przygotowanie sali do kolejnego zabiegu, uwzględniając czasy wymagane przez przepisy. To ważny czas, ponieważ im jest krótszy tym powstają mniejsze straty związane z przestojem, oczekiwaniem pacjenta na realizację usługi.

  • TPM

    Total productive maintenance (z ang.) całościowe zarządzanie utrzymaniem ruchu, to technika pozwalająca na zwiększenie zaangażowania pracowników i obsługi konserwacyjnej maszyn. Ma to na celu zmniejszenie wypadków przy pracy, braków oraz przestojów. Cele TPM to:
    – serwisowanie urządzeń medycznych i sprzętuz określoną częstotliwością
    – zwiększenie wydajności maszyn
    – zaangażowanie wszystkich pracowników oraz poszerzenie ich zakresu odpowiedzialności

  • TOC

    Teoria ograniczeń to metoda ukierunkowana na ciągły rozwój, mająca na celu maksymalizację aktualnych i przyszłych zysków firmy koncentrując się na procesach, które zmniejszają moce przerobowe organizacji. Na metodę TOC składają się trzy czynności: drum-werbel-czynność mająca na celu odnalezienie ograniczenia, proces który trwa najdłużej, buffer-bufor-to określenie wielkości zapasów i osób znajdujących się przed „wąskim gardłem”, jak narzędzia do sterylizacji lub kolejka pacjentów do gabinetu lekarskiego, rope-lina-to dostarczanie takiej wielkości materiałów lub taka ilość pacjentów, jaka jest niezbędna do nieprzerwanej pracy „wąskiego gardła” [Kabut 2011].

  • One piece flow

    Zasada przepływu jednej sztuki, polega na tym, że w miejscu realizacji świadczeń zdrowotnych znajduje się jeden pacjent, dla którego świadczona jest usługa w danym momencie. Każdy pracownik jest jednocześnie kontrolerem jakości produktu. System one piece flow pozwala na redukcję zapasów materiałowych, skrócenie czasu wykonywania czynności, eliminację zbędnych czynności, skrócenie czasu przepływu produktu lub materiału co pozwala na otrzymanie szybszej zapłaty za produkt od klienta. Zasadę przepływu jednej sztuki można wdrożyć na jednym stanowisku pracy, bądź w skali makro można ją wdrożyć w całym szpitalu. Zasada ta uwzględnia również ergonomię pracy na stanowisku i jakość wykonania [progresja 2013]. Odnosząc się do procesu klinicznego zasada będzie odzwierciedlać przejście jednego pacjenta przez cały proces leczenia, skupiając się na realizacji czynności, które przybliżą pacjenta do wyjścia ze szpitala.

  • Jidoka

    Podstawowy filar systemu produkcyjnego Toyoty, pozwalający utrzymać płynność procesu usługowego. Pozwala na szybkie zatrzymanie linii produkcyjnej w razie wykrycia błędu lub zatrzymanie świadczenia usługi medycznej. Odnoszą się do ISO 9001:2015 ważne jest nie tylko zaplanowanie świadczenia medycznego lecz też, w razie wystąpienia błędu, określenie osoby odpowiedzialnej za jej ponowne zwolnienie do realizacji. Może to być lekarz kierujący jednostką, który dokona wpisu w raporcie lekarskim dotyczącego takiego zdarzenia. Po wykryciu anomalii, następuje zatrzymanie linii, ustalenie źródła błędu i/lub jego naprawienie. System nazywany również automatyzacją, ponieważ pozwala na automatyczne wykrycie defektu przez sprzęt medyczny. Celem jest bezpieczny przebieg usługi, utrzymanie wysokiego poziomu jakości procesu, zwiększenie jego efektywności. System wykorzystuje narzędzie Andon [Superfabryka 2013].

  • Andon

    Za tym pojęciem kryje się wizualny sposób komunikacji, używający sygnałów świetlnych dźwiękowych

Wizualizacja

  • Narzędzie lean management, wspomagające proces usługowy. Metody tradycyjne takie jak raporty, analizy nie są wystarczająco czytelne i efektywne w pracy dlatego zaczęto korzystać z prostej ale za to bardzo czytelnej, wizualnej metody pozwalającej na natychmiastową interpretację wyników i podejmowanie decyzji. Wizualizacja to metoda graficzna do tworzenia, interpretacji i przekazywania informacji. Jest wykorzystywana w wielu dziedzinach życia, także w medycynie, dydaktyce, sztuce oraz logistyce i produkcji. Celem visual management jest szybkie i skuteczne podejmowanie decyzji wobec stosowania najlepszych praktyk produkcyjnych, zwiększenie bezpieczeństwa, jakości oraz szeroka interpretacja wyników, która nie jest możliwa tylko na podstawie samych wyliczeń, analiz matematycznych czy badań ankietowych. Przykłady odnoszące się do aspektów produkcji:
    magazyn – oznakowane miejsca składowania leków i sprzętów jednorazowych
    produkcja- personel noszący ubrania o określonych kolorach w zależności od pracy na poszczególnych stanowiskach, lekarz-biały fartuch, pielęgniarka- niebieski uniform
    wewnętrzna logistyka-oznakowane miejsca na odpady zakaźne, materiały jednorazowe,

  • Hoshin kanri

    Jest to metoda wprowadzania propozycji usprawnień przez przyjęcie celów dla każdego poziomu organizacji przy współpracy z pracownikami wszystkich szczebli. Uważana jest za kręgosłup Kaizen. Najwyższe kierownictwo ustala politykę celów i działania. Polityka ta jest analizowana i ustalana z kierownikami niższego szczebla-tzw. departamentów, zaś te cele i działania są uzgadniane z kierownikami jednostek i pracownikami operacyjnymi. Metoda wymaga zaangażowania wszystkich pracowników.

  • Genchi genbutsu

    Kolejna filozofia lean polegająca na osobistym sprawdzeniu miejsca, w którym doszło do błędu, defektu, źródła problemu tzw. gemba. Opiera się na samodzielnej obserwacji miejsca i jego analizie przez kierownika oddziału lub menadżera oraz na bezpośredniej rozmowie kierownictwa z personelem medycznym [mfiles 2013].

  • PDCA

    Zasada doskonalenia w oparciu o cztery procesy: plan, do, check, act. Planowanie polega na ustaleniu celów, które są niezbędne do prawidłowej realizacji produktu/usługi. Wykonanie dotyczy wdrożenia proponowanego rozwiązania. Trzeci krok polega na sprawdzeniu skuteczności proponowanego rozwiązania. Czasami mogą wystąpić niezgodności, które należy usunąć, zastosować działania korygujące i dalej monitorować proces. Kolejnym etapem jest działanie- jeśli proponowane rozwiązanie sprawdziło się, należy je wdrożyć, jeśli nie, skorygować [quality-management 2013]. PDCA stosował guru jakości Edward Deming.

  • Chaku chaku

    Z języka japońskiego oznacza ładuj-ładuj – metoda polegająca na ciągłości przepływu materiałów jak i pacjenta w procesie klinicznym i realizacji usług medycznych w obrębie jednego gabinetu, oddziału lub jednostki. Czynności z kilku stanowisk usługowych jak gabinet lekarski, gabinet do wykonania USG, gabinet pobrań krwi, gabinet edukacyjny mogą być łączone w jedną komórkę, zachowując przy tym zasadę ekonomiki ruchów elementarnych oraz zasadę ergonomicznego kształtowania stanowisk. Metodę tą wprowadza się po wdrożeniu 5S. Korzyści wdrożenia chaku chaku to przede wszystkim eliminacja zbędnych ruchów, zmniejszenie powierzchni stanowiska pracy, skrócenie czasu przepływu materiału, skrócenie czasu oczekiwania pracowników [staworzynski 2013].

Szczupły system posiada kilka definicji. Definicja dwa filary mówi o tym, że szczupły system polega na całkowitej eliminacji marnotrawstwa i okazywaniu szacunku ludziom. Według Womacka i Jonesa istnieje pięć zasad szczupłego myślenia: „po pierwsze to określenie wartości z punktu widzenia klienta, po drugie zidentyfikowanie wszystkich etapów w strumieniu wartości, eliminując wszystkie etapy, które nie służą dodawaniu wartości, po trzecie ułożenie etapów służących dodawaniu wartości w ściśle określonej kolejności, zapewniającej nie zakłócony przepływ pracy, po czwarte to wyciąganie wartości przez klienta, oraz po piąte to dążenie do perfekcji metodą ciągłego doskonalenia” [Graban 2011].

Podsumowując, eliminacja mudy umożliwia poprawę poziomu jakości i zmniejszanie opóźnień, a w konsekwencji wiedzie do szybszej spłaty należności za wytworzone produkty i usługi. Lean hospitals i lean management to systemy szczupłego zarządzania oparte na wiedzy i doświadczeniach lean manufacturing wykorzystywanych w branży produkcyjnej.

 

Źródła

  1. Robaszkiewicz M., 2006, Kaizen jako dobry sposób zarządzania organizacją, Gnieźnieńska Agencja Rozwoju Gospodarczego sp. z o.o., http://ksu.parp.gov.pl/res/pl/pk/pakiety_informacyjne/05f/05f_21_kaizen.rtf.
  2. Empowerment, 2013, http://mfiles.pl/pl/index.php/Empowerment,
  3. Kabut M., 2011, Teoria ograniczeń, koncepcja i praktyczne przykłady, praca licencjacka , Uniwersytet Warszawski, Wydział Zarządzania, Warszawa, http://vento.net.pl/images/!!TOC/TOC-30-Praca%20licencjacka%20TOC.pdf,
  4. One piece flow, 2013, http://progresja.com.pl/baza-wiedzy/definicje/one-piece-flow-przeplyw-jednego-detalu/202,
  5. Jidoka, 2013, http://www.superfabryka.pl/jidoka,
  6. Genchi Genbutsu, 2013, http://mfiles.pl/pl/index.php/Genchi_Genbutsu,
  7. PDCA 14 zasad filozofii Deminga, 2013, http://quality-management.pl/pdca/70-14-zasad-filozofii-deminga.html,
  8. Chaku chaku, 2013 http://www.staworzynski.com/?chaku-chaku,119,
  9. Graban M., 2011, Lean hospitals doskonalenie szpitali, poprawa jakości, bezpieczeństwo pacjentów i satysfakcja personelu, ProdPublishing,  Wrocław

Lean healthcare na świecie

Zauważono, że szczupły system to nie tylko system produkcyjny lecz system odnoszący się do innych działów firmy, także tych zarządczych. W XXI wieku wiele rozwiązań lean management wykorzystuje się w szpitalach, w prowadzeniu działalności związanej z ochroną zdrowia przystosowując metodę do specyfiki usług zdrowotnych – wyłonił się lean hospitals, doskonalony szczególnie w Anglii i Stanach Zjednoczonych.

W Polsce nadal jest to pole nieodkrytych możliwości. Polskie szpitale korzystają z innowacji technicznych związanych bezpośrednio ze sprzętem medycznym, brak natomiast innowacji związanych z systemem organizacji i zarządzania. Jest to duża szansa dla większości szpitali publicznych, które posiadają zobowiązania kredytowe, niedomiar pracowników i materiałów do sprawnego funkcjonowania.

„Szczupły system to zestaw narzędzi, zarządzania oraz filozofia, które mogą zmienić sposób organizacji i zarządzania szpitalami. Szczupły system to metoda, która pozwala szpitalom poprawiać jakość opieki nad pacjentami przez zmniejszenie liczby błędów i skracanie czasów oczekiwania. Lean healthcare to koncepcja, która może wspierać lekarzy i innych pracowników, eliminując utrudnienia i umożliwiając im skupienie się na tych działaniach, które służą leczeniu i opiece. System ten służy wzmacnianiu organizacji szpitala na długi czas – przez redukcję kosztów oraz ryzyka i jednoczesne zwiększanie możliwości rozwoju i wzrostu. Lean hospitals pozwala przełamać bariery pomiędzy odseparowanymi oddziałami szpitali, pozwalając im na lepszą współpracę z korzyścią dla pacjentów”
[Graban 2011]

Celem lean hospitals nie jest jednorazowe rozwiązanie jednego problemu, lecz zmaganie się z wieloma. Koszty ochrony zdrowia zwiększają się szybciej niż inflacja, dlatego wysokość wydatków przewyższa wysokość dostępnych zasobów. Ze względu na rosnące koszty utrzymania jednostek medycznych i ich pracowników poszukiwane są wszelkie formy poprawy „gospodarności”, kiedy płatnik również ma mniej środków ( w Polsce jest to NFZ Narodowy Fundusz Zdrowia) ogranicza kwoty refundacji, redukując własne wydatki i przysparzając kłopotów świadczeniodawcom. Realne koszty świadczeń w większości przypadków przewyższają ich refundację co naraża jednostki medyczne na straty liczone w milionach złotych, a kierownicy jednostek medycznych są zmuszeni wdrażać skuteczne metody racjonalizacji kosztów – lean hospitals może ich w tym skutecznie wspomóc.

Według The Institute of Medicine, każdego roku w placówkach medycznych w USA występuje 400 000 urazów, które są spowodowane niewłaściwie podanym lekiem [NHS 2012]. W szpitalach możliwa jest eliminacja procesów, które nie wpływają na efektywność opieki nad pacjentami. Czasami jest to zmiana procedur, nawyków, a czasami wysłanie pacjenta na inny rodzaj leczenia, np.: tańszą i mniej bolesną terapią. Placówki medyczne starałyby się bardziej gdyby rezultaty leczenia miały wpływ na poziom i jakość kontraktów z płatnikiem.

Przykłady oszczędności w szpitalach

Poniżej przestawiono przykłady szpitali na świecie, które zaoszczędziły czas i środki finansowe czerpiąc z metod lean hospitals:

  1. Szpital Avera McKennan w Dakocie Południowej skrócił o 29% okres pobytu pacjentów w szpitalu, dzięki czemu uniknięto inwestycji w wysokości 1,25 mln USD w nowy budynek oddziału ratunkowego.
  2. W szpitalu Allegheny Hospital w Pensylwanii zmniejszono o 95% śmiertelność pacjentów z powodu zakażenia krwi związanego z wkłuciem centralnym.
  3. Szpital ThedaCare w Wisconsin wprowadził usprawnienia, których efektem było skrócenie czasu oczekiwania pacjentów na zabiegi ortopedyczne z 14 tygodni do 31 godzin (od pierwszej wizyty do zabiegu).

Utrzymanie dobrej jakości świadczonych usług zmniejsza znacznie koszty. Jeden z dyrektorów finansowych szpitala w USA Bill Douglas podsumował działania lean hospials następująco: „jeśli Twoje działania koncentrują się na jakości i zwiększeniu bezpieczeństwa pacjentów, to nie możesz stracić” [Graban, 2011]. Każda placówka medyczna posiada możliwości obniżenia kosztów swoich działań, niekoniecznie kosztem zwolnień pracowników czy zakupami nowych maszyn, są inne rozwiązania, lecz brak dostatecznej świadomości kierownictw placówek medycznych w tym kierunku i brak chęci powoduje, że jednostka zmaga się z problemami trudnymi do rozwiązania. Lean hospitals może stanowić podstawową strategię dla całej placówki medycznej formując codzienne działania, jest to zarówno praca nad samym sobą jak i ciągła obserwacja czynności, które są wykonywane przez pracowników.

Lean hospitals to dobrze rozwinięty system w szpitalach w Anglii. Opierając się na publikacjach NHS-Institute for Innovation and Improvement poniżej zostaną omówione dokonania przy wykorzystaniu lean management.

Poole Hospital NHS Trust

w Wielkiej Brytanii w 2009 wprowadził wiele zmian w organizacji pracy. By dokumenty nie mieszały się zainstalowano oddzielne szafki w różnych kolorach zawierające dokumenty dla lekarzy-kolor niebieski i dla pielęgniarek-kolor czerwony. Skrócono średnio o 100 min czas wydawania leków pacjentom każdego ranka przez dwie pielęgniarki; było to możliwe dzięki podziałowi obowiązków dwóch pielęgniarek. Jedna pielęgniarka wydawała leki, zaś druga w tym czasie zajmowała się dokumentacją medyczną pacjenta. Ułatwiono również identyfikację pacjentów przez numerację łóżek od 1 do 30 oraz ich lokalizację, poprzez umieszczenie na tablicy pacjentów dodatkowej informacji, gdzie aktualnie znajduje się pacjent (np. gabinet x-ray). By zaoszczędzić miejsce na oddziałach zaktualizowano stan pościeli i zwrócono 153 niepotrzebnych poduszek do pralni [NHS Case study 1].

Birmingham Children’s Hospital NHS Foundation Trust

W szpitalu dziecięcym poprawiono proces informowania pacjenta poprzez wydanie książeczki informującej o pobycie na oddziale i najczęściej zadawanych pytaniach dzięki wywiadom z młodymi pacjentami. Spowodowało to polepszenie samopoczucia rodzin dzieci znajdujących się na oddziale oraz redukcję czasu przeznaczonego na wyjaśnienia wątpliwości przez lekarzy. W procesie wydawania leków występowało wiele błędów, dlatego zdecydowano się na wizualne oznakowanie wózków z lekami dla pacjentów na czerwono. Spowodowało to, że pielęgniarkom rozdającym leki nikt nie przeszkadzał, chyba że było to pilne wezwanie. Dzięki temu zmniejszyła się liczba pomyłek rozdawanych leków, zwiększyło się bezpieczeństwo pacjentów oraz zwiększyło się ich zaufanie ze względu na możliwość rozmowy bez przeszkadzania [ NHS Case study 2].

Leicestershire Partnership NHS Trust

Poprawiono stan wizualny jednostki, umieszczono malunki na ścianach, dzięki temu wnętrza stały się bardziej przytulne i ciepłe. Skrócono również czas oczekiwania na operację o 120 min [NHS Case study 3].

Lean healthcare w USA

Przykłady podobnych usprawnień zrealizowane w szpitalach w USA:

Wisconsin’s Monroe Clinic w USA

W tym szpitalu zaoszczędzono dużo czasu skupiając się na procesach ważnych i znaczących. Usprawniono system płatności za prywatne usługi medyczne, dzięki czemu szpital otrzymuję zapłatę już po 6,5 h a nie po 12h. Rozwiązanie pozwoliło na dysponowanie większą gotówką, zwiększone możliwości rozwoju usług i zakupu sprzętu. Przyjęcie pacjenta na oddział ratunkowy zajmuje teraz 10 minut, a wcześniej bez zastosowania VSM zabierało to aż 3 godziny. Również skrócono proces przyjęcia i wypisu pacjenta ze szpitala z 125 minut do 70 minut poprzez zmniejszenie ilości wypełnianych dokumentów; zwiększyła się satysfakcja pacjentów oraz pracowników. Jest to wygodne rozwiązanie zarówno dla pacjenta, jest on mniej obciążony staniem w kolejkach, czekaniem, chodzeniem od gabinetu do biura, zaś w szpitalu nie ma kolejek i zbędnego tłoku.
[HPP Case study 1].

Udoskonalenia w Florida Hospital

Na Florydzie głównym narzędziem było mapowanie strumienia wartości, które udoskonaliło procesy, powodując wzrost poziomu satysfakcji pacjentów z opieki pielęgniarskiej o 86% w porównaniu z rokiem poprzednim, wzrost poziomu satysfakcji personelu medycznego z wykonywanej pracy, redukcja czasu na codzienne czynności (rocznie to oszczędność 7000h na 1 pacjenta) oraz redukcja wezwań pielęgniarek przez pacjentów w nocy o 1700h rocznie [HPP Case study 2].

Oklahoma City Hospital

Skoncentrowano się tutaj na komunikacji pomiędzy rodziną pacjenta a personelem medycznym. Stosując tablice i rozwiązania informatyczne śledzące pobyt pacjenta w szpitalu zmniejszono ilość zapytań o miejsce przebywania pacjenta z 75 do zera na dzień. Zmniejszono również liczbę infekcji centralnego wkłucia poprzez implementację standaryzowanych procedur, VSM, zakup lepszych zestawów do wkłuć oraz lepszą komunikację wśród pielęgniarek [ HPP Case study 3].

Middle Tennesse Hospital

W tej jednostce ulepszono drogi poruszania się pielęgniarek wykorzystując diagram spaghetti. Stwierdzono, że pielęgniarka przeznacza 81 minut na wydanie leków 3 pacjentom. W tym czasie tylko 26 minut spędziła bezpośrednio z pacjentem. Wartość dodana wynosiła jedynie 31%, reszta to chodzenie, logowanie się do systemu, szukanie leków. Zmniejszono również czas wydawania leków przez pielęgniarki z 45 min do 4 min przypadające na 1 pielęgniarkę na zmianie, dzięki czemu możliwe było zwiększenie czasu spędzonego z pacjentem przez pielęgniarki [ HPP Case study 4].

Analiza placówek medycznych w Polsce

Analizując placówki medyczne warto zauważyć potrzeby polskich pacjentów i na tej podstawie wprowadzić usprawnienia:

  • usprawnić organizację izby przyjęć skracając czas czynności formalnych,
  • polepszyć komunikację z pacjentami, systematycznie rozprowadzać ulotki o Prawach Pacjenta,
  • poprawić warunki sanitarno-higieniczne lepiej przystosowując łazienki do chorych,
  • dokładniej informować pacjentów przed zabiegami operacyjnymi.

Wykorzystując filozofię lean hospitals należy dobrze rozumieć strumień wartości, to on jest źródłem wielu informacji, nowych pomysłów i zmian na lepsze. Według Womacka i Jonesa jest to zbiór wszystkich działań wymaganych do wytworzenia określonego produktu (…) w procesie złożonym z trzech, krytycznych z punktu widzenia zarządzania zadań, pojawiających się przy prowadzeniu każdej działalności: projektowania produktu, (…) zarządzania przepływem informacji, (…) i w końcu fizycznej realizacji produkcji. [Graban 2011]. Odnosząc się do działań medycznych, projektowaniem produktu będzie postawienie diagnozy pacjenta oraz plan leczenia, przepływem informacji będzie wydanie poleceń pielęgniarkom i przekazanie informacji o stanie zdrowia, historii choroby pacjenta i wskazówkach do dalszej opieki, zaś realizacją produktu będzie poddanie pacjenta leczeniu.

Mimo, że o lean hospitals i usprawnieniach w Toyocie mówi się od wielu lat, ochrona zdrowia nadal boryka się z pozyskaniem modelowego wdrożenia i stosowania oraz doskonalenia procesów lean hospitals porównywalnego z fabrykami Toyoty. Każdy szpital, który przekonał się do szczupłego myślenia, zmienił filozofię pracy, ma swoje osiągnięcia w tej dziedzinie, znalazł mudę i wprowadził usprawnienia. Placówka medyczna jest jak organizm ludzki, który żyje własnym życiem, nie ma 100% powielanych schematów, lecz dostosowane do profilu szpitala działania. Dlatego organizacje funkcjonujące w branży medycznej uczą się wzajemnie od siebie, biorą z siebie przykład ale trudno wdrożyć jednolite i powielane mechanizmy. Branża medyczna jako sektor gospodarki pochłaniający coraz większe środki finansowe powinien skuteczniej wdrażać rozwiązania usprawniające, a lean management jest narzędziem, które może przynieść spore zyski i podnieść konkurencyjność placówki [Graban 2011].

Źródła

  1. Graban M., 2011, Lean hospitals doskonalenie szpitali, poprawa jakości, bezpieczeństwo pacjentów i satysfakcja personelu, ProdPublishing,  Wrocław
  2. NHS Institute for Innovation and Improvement, 2012, Productive care case studies, staff improvements and leadership, South West, Poole Hospital http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:PlA1mHDzkWkJ:system.improvement.nhs.uk/ImprovementSystem/ViewDocument.aspx%3Fpath%3DStroke%252FNational%252Fwebsite%252FGoing_up_a_gear%252FPost_Hospital%255B1%255D.pdf+&cd=3&hl=pl&ct=clnk&gl=pl,
  3. Putting patient first ,The productive series, 2012, NHS Institute for Innovation and Improvement, Case study 2, http://www.institute.nhs.uk/images/documents/Productives/Putting%20patients%20first%20-%20The%20Productive%20Series%20FINAL.pdf
  4. Putting patient first ,The productive series, 2012, NHS Institute for Innovation and Improvement, Case study 3,
  5. Streamlining Remittances to Improve One Hospital’s Cash Position, 2012, Healthcare Performance Partner, Case study 1, Xhttp://www.leanhealthcareexchange.com/wp-content/uploads/2011/03/HPP_CaseStudy_Remittance.pdf,
  6. Improving Satisfaction and Reducing Waste through Visual Management, 2012, Healthcare Performance Partner, Case study 2, http://www.leanhealthcareexchange.com/wp-content/uploads/2011/03/HPP_CaseStudy_Nursing_Satisfaction.pdf
  7. OR Tracking Event Answers Question : “Where’s my patient?”, 2012, Healthcare Performance Partner, Case study 3, http://www.leanhealthcareexchange.com/wp-content/uploads/2011/03/HPP_CaseStudy_OR_PatientTracking.pdf,
  8. Hospital Streamlines Medication Delivery, 2012, Healthcare Performance, Case study 4, Partner,http://www.leanhealthcareexchange.com/wpcontent/uploads/2011/03/HPP_CaseStudy_Pharm_Delivery.pdf

Jakość usług

Usługa medyczna to proces złożony – składający się z: badania, konsultacji lekarskiej, leczenia jak i aspektów, których namacalnie nie można zauważyć. Celem usług jest zaspokojenie właściwie zdefiniowanych potrzeb klienta, które powinny być zawsze jasno sprecyzowane. Problemem jest jednak to, że klient placówki medycznej zgłasza się najczęściej z subiektywnymi odczuciami, które profesjonalny personel medyczny powinien zdefiniować w aspekcie potrzeb (konieczne do wykonania czynności poprawiające stan pacjenta). To bardzo ważny moment, ponieważ właściwie sprecyzowane, konieczne do wykonania czynności medyczne, przedstawione pacjentowi bądź jego upoważnionym (uprawnionym) bliskim będą obiektem oceny satysfakcji w dalszych etapach procesu terapeutyczno-diagnostycznego.

Jeżeli na początku lekarz, pielęgniarka lub inny pracownik medyczny zdefiniuje w zrozumiały dla pacjenta sposób konieczne do wykonania czynności pacjent będzie je obserwował i oceniał. Jeżeli pacjent jako klient nie będzie otrzymywał informacji dotyczących postepowania personelu medycznego, nie będzie potrafił dokonać obiektywnej oceny tylko subiektywnie wyrazi zaniepokojenie, odczucie chaosu, braku wrażliwości, braku koherencji. Całość usługi, mimo skuteczności medycznej, merytorycznej w oczach pacjenta może zostać oceniona bardzo negatywnie, ponieważ nie czuł się istotnym elementem procesu a powinien być jego podmiotem.

Usługa medyczna

W ocenie usługi ważne jest, by klient był usatysfakcjonowany czyli aby produkt spełniał jego oczekiwania, zaś satysfakcja to doznanie zmienne i ulotne, dlatego ocena usługi jest bardzo subiektywna. Usługa medyczna to świadczenie zdrowotne, „które służy zachowaniu, przywracaniu lub poprawie zdrowia oraz inne działania medyczne wynikające z procesu leczenia lub przepisów odrębnych regulujących zasady ich wykonywania” [Ustawa z 15 kwietnia 2011]. Usługa medyczna jest specyficzna ze względu na niepewność i ryzyko towarzyszące potrzebom medycznym [Detyna 2011]. „W opiece zdrowotnej ofertą usługową jest deklaracja (identyfikowana z konkretną osobą wykonawcy) gotowości i chęci redukcji poczucia niepewności pacjenta w obszarze zdrowia” [Bukowska-Piestrzyńska 2009].

Usługi medyczne są odmienne ze względu na możliwości korzystania z nich, ponieważ każdy obywatel Polski ma prawo do korzystania ze świadczeń finansowanych z budżetu jeżeli posiada ubezpieczenie zdrowotne. Rodzaj i ilość usług w danej placówce najczęściej podyktowana jest warunkami kontraktu z Narodowym Funduszem Zdrowia. Popyt na niektóre świadczenia jest duży, na niektóre mały, dlatego zadaniem kierownictwa jest takie dopasowanie wachlarza usług do rynku lokalnego by pacjentów potrzebujących leczenia było jak najwięcej. Rynek lokalny należy obserwować w zakresie tendencji chorobowości i zapadalności oraz danych epidemiologicznych i statystycznych populacji obejmowanego usługami obszaru.

Zarówno dla mieszkańców jak i placówek medycznych bardzo istotnym powinno być poszukiwanie i wypełnianie wdrażanymi usługami nisz w zakresie usług zdrowotnych mogących wynikać ze zmian demograficznych jak też dotychczas nierozpoznanych potrzeb środowiskowych w zakresie opieki medycznej. Przykładem może być narastająca populacja młodzieży otyłej, grupa chorych z cukrzycą i jej powikłaniami (szczególnie cukrzyca typu II, jak też mniejsze zapotrzebowanie na opiekę pediatryczną, specjalistyczną w małych ośrodkach ze względu na mały przyrost populacji, itp.).

Jakość usługi zależy od personelu

Lekarz powinien być wsparciem dla pacjenta, to on określa leczenie pacjenta, decyduje co przyniesie pacjentowi większą korzyść (jest jego agentem). Jeżeli stan pacjenta jest na tyle poważny, że nie może on podjąć samodzielnych decyzji, w idealnej sytuacji to lekarz podejmuje decyzje biorąc pod uwagę najlepsze korzyści dla chorego, preferencje płatnicze i czasowe. Rola agenta może doprowadzić do konfliktu interesów, ponieważ lekarz jako przedsiębiorca również prowadzi działalność gospodarczą i zależy mu na dużej podaży. W niektórych przypadkach lekarz może namawiać pacjenta do korzystania z nadmiernej ilości świadczeń zdrowotnych, które nie wpłyną na stan pacjenta, tylko na zyski lekarza; w ten sposób lekarz ma możliwość wykorzystywania przewagi nad pacjentem, by zwiększyć swoje zyski. Takie zjawisko nazywa się popytem indukowanym podażą i nie jest pożądane w placówkach medycznych [Dobska 2008].

Popytowi towarzyszy asymetria informacji między świadczeniodawcą a pacjentem. Lekarz posługuje się specyficznym językiem, wobec którego pacjent nie musi koniecznie wszystkiego zrozumieć. W badaniach stwierdzono, że 75% pacjentów chce być informowanych o swoim stanie zdrowia, niezależnie czy są to informacje pozytywne czy negatywne, 91% badanych chce znać diagnozę choroby, 97% pacjentów chce wiedzieć jakie będą kolejne czynności w procesie leczniczym. Pacjent zapamiętuje 30% informacji przekazywanych przez lekarza. Podsumowując lekarz powinien przekazywać najważniejsze informacje choremu i jego rodzinie (zarówno te pozytywne jak i negatywne) [Laskowska i Tulińska 2006].

W Polsce NFZ jest monopolistą na rynku płatników za usługi medyczne ze środków publicznych. Rodzaj usług zależy przede wszystkim od dostępności personelu medycznego (lekarzy, pielęgniarek, salowych, opiekunek medycznych), specjalizacji lekarzy, a także infrastruktury, zaplecza socjalno-technicznego czy możliwości zaopatrzenia w sprzęt medyczny gabinetów lekarskich i sal operacyjnych, przestrzegania wymogów sanitarnych. Przestrzeganie praw i norm bezpieczeństwa jest nieodłącznym elementem w świadczeniu usług medycznych.

Różne czynniki wpływają na jakość

Usługa nie jest wyrobem o określonych wymiarach, jest to zmienny, nienamacalny produkt. W praktyce lekarskiej część usług wymaga obecności klienta (gdy jest to operacja), natomiast w części świadczenia mogą być wykonane na odległość lub pośrednio – telemedycyna czy przedłużenie terapii lekowej poprzez wydanie recepty. Nietrwałość usługi uniemożliwia jej zakup na zapas, a także jakość realizacji zależy od potencjału pracowników i ich zaangażowania [Bukowska-Piestrzyńska 2009]. Wykonanie usługi jest nietrwałe i zaspokaja potrzeby pacjenta tylko na określony czas, zależnie od nastawienia, wyników badań, genetyki, stylu życia, przebytych chorób. Techniki leczenia zmieniają się, usługa mimo takiej samej nazwy i opisu procedury może przebiegać inaczej ze względu na wiedzę i doświadczenie lekarza, wykorzystanie dostępnych technologii a także ze względu na samego pacjenta i jego uwarunkowania kulturowe. Usługi nie można sprzedać na wyrost, ponieważ jest ona konsumowana w momencie jej wykonywania, składa się z elementów niematerialnych i materialnych i jest ona jedyna w swoim rodzaju, ponieważ za każdym razem będzie świadczona inaczej, wpływ na to mają odczucia pacjenta, jego nastrój, nastawienie do lekarza, opinie o placówce medycznej i informacje ogólne o zabiegu, świadomość powikłań, a także stres związany z realizacją usługi, taki stan wynika również z niepewności wobec skuteczności usługi. Ze strony lekarza również usługa będzie zmienna, ponieważ każdy człowiek to jednostka o innych cechach, do której trzeba dostosować program usługi. Procedura może być jedna, zaś sposób wykonania różny.

Podsumowując:

Świadczenie medyczne jest jedyne w swoim rodzaju ze względu na znaczenie, jakie każdy przypisuje zdrowiu i jego utracie-a rynek świadczeń medycznych różni się od rynków wszystkich innych dóbr i usług, ponieważ wśród wartości indywidualnych i społecznych zdrowie należy do najważniejszych.
[Bukowska-Piestrzyńska 2009].

Jakość usługi jest ważnym aspektem zarządzania w branży medycznej. Z łac. jakość to qualitas czyli pewien stopień doskonałości [Detyna 2011].

J. Oakland twierdził, że:

Jakość jak wszystkie inne złożone sprawy musi być stale przedmiotem obserwacji w świetle zachodzących zmian
[Detyna 2011]

Zaczynając od jakości należy uważać, by nie popełnić najczęstszego błędu, czyli takiego zdefiniowania jakości, które będzie wygodne dla firmy, lecz nie będzie odpowiadać oczekiwaniom klienta [Blikle 2011]. Duża różnorodność rozumienia jakości pozwoliła na wybór najbardziej adekwatnych definicji wobec usług zdrowotnych, według „Poradnika dla zapewnienia jakości w szpitalu” istnieje obszar świadczeń, „w przypadku których jakość działalności placówki szpitala jako całości jest sumą jakości świadczeń cząstkowych” co pozwala to na komparację ocen jakości kilku dziedzin czy oddziałów szpitala. Inną percepcją jakości jest ta postrzegana przez chorego, według jego własnych odczuć-subiektywna [Dobska 2008].

Klient zewnętrzny może oceniać jakość usług medycznych poprzez proste determinanty, cechy rzeczywiste, czyli: czas zabiegu, czas oczekiwania na zabieg, poczucie bezpieczeństwa oraz poprzez cechy iluzoryczne czyli: otoczenie w jakim pacjent z niej korzysta tj. budynek placówki medycznej (ogólnie pojęta infrastruktura), dojazd do szpitala, rozmowa z personelem -recepcjonistka i lekarz, wygląd pracowników, to także możliwość konsultacji ze strony rodziny chorego. To niezawodność czyli rzetelne świadczenie usługi w umówionym terminie. Każdy człowiek inaczej reaguje na terapię i inne są jej skutki, nie ma 100 % pewności wobec technik i metod leczenia, dlatego rzetelność usługi jest oceną bardzo subiektywną. Bardzo ważna w medycynie jest odpowiedzialność za prowadzoną terapię i badania przy wykorzystaniu kompetencji i doświadczenia medycznego. Pacjent wybierając taką a nie inną placówkę medyczną kieruje się sumą korzyści danej usługi [Detyna 2011].

Jakość w usługach zdrowotnych

Pojęcie jakości w usługach zdrowotnych w Europie zaczęło ewoluować w drugiej połowie lat osiemdziesiątych XX wieku [Dobska 2008]. Zarządzanie jakością to podejmowanie działań w celu poprawy jakości, ulepszenia świadczeń zdrowotnych polega na analizie, badaniu jakości usług zdrowotnych, zaznajamianiu się z opiniami pacjentów-klientów na ten temat, poszukiwaniu skutecznych i efektywnych metod zarządzania jakością. Zapewnienie jakości to pewna filozofia pracy, która ma ustalone czynności i działania w razie wystąpienia niezgodności, zdarzeń niepożądanych, błędów ponieważ są trwale monitorowanie procesy medyczne, wydatki na ochronę zdrowia, czas przeznaczony na opiekę nad pacjentem. Ocena jakości to szczegółowe badania nad jakością obsługi, wykonania zabiegu medycznego, skutecznością zabiegu, narzędziem mogą być ankiety satysfakcji pacjenta, ankiety satysfakcji pracownika, wywiad bezpośredni, który przyniesie więcej informacji niż samodzielne wypełnienie ankiety [Dobska 2008]. By skutecznie pracować nad poprawą jakości usług medycznych należy znać cechy charakterystyczne tych usług i cechy podmiotów zdrowotnych .

Specyfika usług medycznych

Specyfiką usługi medycznej jest to, że nie posiada miary fizycznej dla oceny. Jakość to pewien stopień zadowolenia klienta, spełnienia jego potrzeb uświadomionych i nieuświadomionych, klient będzie zadowolony gdy jakość faktyczna będzie równa jakości oczekiwanej. Według Taguchi-ego jakość jest stratą przekazywaną społeczeństwu, im strata będzie niższa tym jakość będzie wyższa. Od czasów gdy część placówek medycznych została sprywatyzowana dostrzega się wzrost jakości, a także wzrost wymagań pacjentów wobec jakości i udzielanych usług. Przyczyną są tendencje w gospodarce światowej czyli postęp w innowacjach produktowych, technicznych i procesowych, nowe uregulowania prawne takie jak przepisy sanitarno – epidemiologiczne, farmaceutyczne, praw pacjenta, bezpieczeństwa danych, wymagania płatnika (w Polsce jest to Narodowy Fundusz Zdrowia, który działa na podstawie ustawy z dnia 27 sierpnia 2004 r. o świadczeniach opieki zdrowotnej), przepisy o odpowiedzialności cywilnej za jakość usług i wyrobów. Po otwarciu granic Unii Europejskiej więcej mieszkańców migrowało do innych krajów także w celach medycznych, by poddać się operacji, skorzystać z usług dentysty, być dializowanym na dializie gościnnej.

Wzrastająca świadomość klienta

Doświadczenie pacjentów, widok innych gabinetów, szpitali, sprzętu medycznego spowodowało, że klient jest świadomy jakości i gdy raz jej doświadczył wymaga opieki na takim samym lub wyższym poziomie jakości. W 2011 roku około 300 tys. obcokrajowców skorzystało z usług medycznych o wartości 800 mln. zł [OSOZ 2012]. Same placówki medyczne przekonały się, że usługa dobrej jakości polepsza wizerunek firmy, podnosi jej renomę, zwiększa konkurencyjność na rynku lokalnym. Praca nad jakością usług medycznych jest pracą długotrwałą, której efektów nie widać od razu, niekiedy są one nienamacalne aczkolwiek odczuwalne.

Żadne ulepszenie praktycznie od razu nie może się okazać prawdziwym ulepszeniem, takim staje się dopiero po upływie pewnego czasu od zastosowania praktycznego.
[Martyniak 2002].

Jednostka medyczna stara się usuwać słabe punkty, poprawiać standardy jakości, pamiętając o obniżaniu kosztów jakości, ważna jest współpraca z personelem firmy, jego motywacja oraz uświadamianie, że zła jakość kosztuje więcej niż ta dobra. Według Edwarda Deminga pracę należy wykonać „dobrze za pierwszym razem” dlatego pracownicy powinni się przyczynić do zmniejszenia kosztów działań, jakości poprzez rzetelną i oddaną pracę uwzględniającą przepisy, standardy i etykę pracowniczą. Taka postawa może zmniejszyć ilość skarg, zwiększyć zadowolenie klienta oraz polepszyć możliwości rynkowe związane ze zwiększeniem kontraktu z NFZ na działalność medyczną.

 

Źródła

  1. Ustawa z 15 kwietnia 2011 o działalności leczniczej, Dz.U. z 15 luty 2013, poz. nr 217
  2. Detyna B., Detyna J., 2011, Jakość Usług Medycznych, Ocena statystyczna Podstawy metodyczne, Difin, Warszawa
  3. Bukowska-Piestrzyńska A., 2009, Pozytywna atrybucja usług zdrowotnych, Uniwersytet Łódzki, http://uslugi.ue.poznan.pl/file/129_237561536.doc.
  4. Dobska M., Rogoziński K., 2008, Podstawy zarządzania zakładem opieki zdrowotnej, wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa
  5. Laskowska E., Tulińska M., 2006, Jakość relacji lekarz- pacjent i jej wpływ na proces zdrowienia, Miscellanea, Neuroskop 2006, nr 8, str 163-166
  6. Blikle A., 2011, Doktryna Jakości, Warszawa, http://www.firmyrodzinne.pl/konwersatorium-tqm/doktryna-jakosci.html
  7. Martyniak,2002,Nowe metody i koncepcje zarządzania , Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie

Komunikacja wewnętrzna

Komunikacja wewnętrzna jest ważnym aspektem, który ma wpływ na poziom jakości realizowanych usług. Każdy uczestnik procesu przekazuje wykonaną przez siebie pracę kolejnej osobie w procesie, przekazując tym samym istotne informacje, np. parametry życiowe pacjenta.

Informacje powinny być płynnie przekazywane nie tylko w obrębie komórki organizacyjnej lecz również poziomo, przechodząc przez każdy dział.

Komunikacja pionowa

Komunikacja pionowa to kontakt pomiędzy kierownictwem a pracownikami i odwrotnie. Informacje wysyłane od kierownictwa do podwładnych najczęściej dotyczą podziału obowiązków, instrukcji i procedur stanowiskowych, zaś treści wysyłane od podwładnych do przełożonych zawierają informacje o wynikach procesu, prośby, skargi, informacje, propozycje, sprawozdania, zestawienia, raporty. Komunikacja pozioma występuję pomiędzy tymi samymi grupami pracowników, tzn. pomiędzy pielęgniarkami, lekarzami, pracownikami administracyjnymi [Czerw i in. 2012]. W placówce medycznej występuje kontakt bezpośredni i pośredni, na bezpośredni składają się rozmowy kierownictwa z pracownikami, rozmowy pomiędzy pracownikami administracyjnymi a personelem medycznym, kontakt pomiędzy personelem medycznym, rozmowy personelu medycznego z pacjentami, komunikacja pacjentów między sobą, kontakt kierownictwa z osobami z zewnątrz firmy tj. dostawcami, kooperantami, konkurentami, są to również szkolenia, narady, rozmowy telefoniczne.

Kontakt pośredni

Czyli komunikacja e-mail, ulotki i czasopisma medyczne, tablice ogłoszeń dla pacjentów, dla pracowników, tablice tworzone przez pacjentów dla pacjentów a także tablice stowarzyszenia przekazujące informacje pacjentom, również komunikacja listowna, regulaminy, zarządzenia. Analizując proces komunikacji wyróżnia się wiele jego form, co może się wiązać z dezaktualizacją i możliwymi pomyłkami w pracy, ważne jest by zidentyfikować czynniki mogące zakłócić proces. Bariery mogą występować ze strony nadawcy -wysyłając przeciwne sygnały, ze strony odbiorcy-ze względu na uprzedzenia oraz szumy występujące w otoczeniu [Czerw i in. 2012].

Placówki mogą dysponować broszurami, ulotkami, magazynami dla pacjentów na tematy związane z prowadzeniem zdrowego trybu życia, odżywiania się, ćwiczeń. Podczas oczekiwania na wizytę pacjent może poczytać o diecie, o chorobach nerek, prawach pacjenta, etyce lekarskiej.

Tablice jako jedna z pośrednich form komunikacji mogą być rozmieszczone w różnych miejscach ze względu na umieszczane na nich informacje i ich stopień wrażliwości a także grupę docelową. Tablica może zawierać:

  • ogólne informacje na temat godzin przyjęć, ubezpieczenia, oferowanych usług znajduje się w holu głównym poczekalni pacjentów, tuż przy drzwiach wejściowych; każda osoba znajdująca się w holu głównym, ma dostęp do tej tablicy.
  • informacje z zakresu edukacji zdrowotnej pacjentów. Ważne jest to, że informacje przygotowują pacjenci w konsultacji z kierownictwem. Dzięki temu mogą w prosty i zrozumiały sposób przedstawić zagadnienia, które powinien znać każdy pacjent.
  • informacje o stowarzyszeniach, wspólnie podejmowanych inicjatywach, kontakcie, fotorelacjach z imprez umieszczona jest na ścianie przy wejściu na salę dializ.
  • w części przeznaczonej wyłącznie dla personelu mogą znajdować się informacje o SZJ ISO 9001, natomiast informacje poufne, wrażliwe, mogą znajdować się na tablicach w dyżurce lekarskiej i pomieszczeniu przygotowania leków w oddziale.
  • Każdy klient w zależności od stopnia zaawansowania choroby ma możliwość dostępu do odpowiednio wybranych informacji. Komunikacja telefoniczna nie jest wystarczająca, gdy trzeba przekazać informacje wizualne lub dokumenty.

Kierownictwo może wdrożyć nowoczesny system obiegu informacji oparty na wykorzystaniu nowoczesnych technologii – intranet. Jest to wewnętrzna, prywatna sieć komputerowa, która jest odpowiednio zabezpieczona i oddzielona od otoczenia przedsiębiorstwa [slownik.infoweb 2013]. Dostęp do informacji zawartych na platformie intranetu może być określany przez administratora. Każdy pracownik ma tworzony indywidualny login i hasło oraz zakres treści, które może przeglądać, ładować, edytować lub drukować, każda nowa informacja zawarta na platformie jest znakowana na widoczny, zielony kolor ze wzmianką: „nowe” lub „zmiana”, dzięki temu każdy pracownik zna zmiany i może się do nich dostosować. Informacje konieczne do sprawnego funkcjonowania, takie jak dokumenty i procedury mogą być dostępne bez dodatkowych haseł, wystarczy zalogowanie się do stanowiska komputerowego.

Każda zmiana wprowadzona na platformie jest identyfikowalna. Funkcjonując w oddalonych od siebie jednostkach ważna jest szybka komunikacja, która pozwala na dostęp do informacji w każdym miejscu tj. na każdym stanowisku pracy wyposażonym w sprzęt komputerowy z dostępem do internetu, dostęp do treści o każdej porze oraz każdej osobie z personelu jednostek. Dostęp do aktualnych informacji jest niezbędny, by prowadzić właściwą opiekę nad pacjentami. Intranet pozwala na dostęp do treści, które umożliwiają pracę, czasami może to być konieczność zastosowania procedury pt. wdrożenie pacjenta do programu lekowego, by móc świadczyć usługi zgodnie z kontraktem z NFZ a przepisy zmieniają się wielokrotnie podczas trwania umowy, co wymagałoby każdorazowego spotkania celem omówienia zmian i przekazania zmienionych wzorów dokumentów z jednoczesną koniecznością zniszczenia druków poprzedniej wersji. Wzory dokumentacji medycznej, formularze bądź druki mogą być dostępne w intranecie, bez zapamiętywania i wpisywania dodatkowych haseł, (uprawnienia nadaje administrator) dzięki czemu pielęgniarka lub lekarz może z nich skorzystać bez opóźnień.

Dokumenty dostępne w intranecie mogą być na bieżąco aktualizowane i każdy użytkownik otrzymuje informację o zmianie. Intranet pozwala na standaryzację procedur i dokumentów, w obiegu istnieją tylko aktualne treści. Celem intranetu jest również uzyskiwanie feedback-u czyli informacji zwrotnej w formie zestawień, raportów kontrolnych, statystyk. W tym celu może być również wykorzystany system poczty elektronicznej, szczególnie w zakresie sprawozdawczości pielęgniarek oddziałowych do działu kadr oraz dyrekcji.

Nie należy zapominać o innych, nowoczesnych formach komunikacji wynikających z zasad szczupłego zarządzania procesami, jak tablice cieni w pomieszczeniach gospodarczych lub w gabinetach zabiegowych, znaki poziome na podłodze wskazujące pola odkładcze dla poszczególnych sprzętów medycznych, np. wózków inwalidzkich. Rozdział mopów i ściereczek do sprzątania kolorystycznie, odpowiedni kolor jest przypisany do rodzaju czyszczonej powierzchni.

Jak analizować komunikację?

Analizę procesu komunikacji można rozdzielić na komunikację na linii różnych grup zawodowych:

  • kierownictwo-personel administracyjny
  • kierownictwo-personel medyczny
  • lekarze-pielęgniarki
  • kierownictwo-pacjenci
  • personel medyczny -pacjenci
  • pacjenci-pacjenci
  • stowarzyszenia-pacjenci

Nieprawidłowa współpraca przedstawicieli różnych grup zawodowych powoduje nieprawidłową komunikację międzyludzką, a także intergrupową, co może mieć wpływ na placówkę medyczną, przebieg udzielania świadczeń, powodując niższy poziom jakości funkcjonowania [Kęsy. 2012].

Analiza komunikacji na linii kierownictwo-personel administracyjny

Współpraca może polegać na bezpośredniej komunikacji słownej oraz stosowaniu komunikacji telefonicznej łącza wewnętrznego; gdy jest to wymagane kierownictwo może przesyłać informacje pocztą elektroniczną – pracownicy odpowiedzialni za określone stanowiska posiadają przydzielone adresy firmowe – co pozwala kierować informacje pod właściwe adresy, kontrolując dostępność do poczty. Komunikacja kierownictwa z sekretariatem powinna być płynna i odbywać się bez zakłóceń ani opóźnień.

Analiza komunikacji na linii kierownictwo-personel medyczny

Najczęstszą formą komunikacji jest rozmowa bezpośrednia, telefoniczna; kierownictwo może stosować również system intranetu, by przesyłać aktualne komunikaty, procedury wewnętrzne i zarządzenia.

Analiza komunikacji na linii lekarze-pielęgniarki

Lekarze dyżurujący powinni mieć ciągły kontakt z personelem pielęgniarskim. Formą komunikacji jest poranny obchód lekarzy, podczas zmiany lekarze również kontaktują się telefonicznie oraz współpracując bezpośrednio w ramach zespołu terapeutycznego wspólnie wykonując świadczenia medyczne i uzupełniając dokumentację medyczną jak też planując konkretne czynności u omawianych chorych. Formalną drogą komunikacji mogą być zapisy zleceń lekarskich i potwierdzenia ich wykonania w dokumentach indywidualnych chorych – tzw. kartach zleceń lekarskich.

System andon

Andon jest to wizualny sposób komunikacji, używając sygnałów świetlnych lub dźwiękowych. W momencie wykrycia błędu, pojawia się sygnał świetlny i linia produkcyjna może zostać zatrzymana w celu usunięcia błędu lub usługa medyczna może zostać przerwana. Głównym narzędziem jest tablica, która wykorzystując sygnały świetlne, tony informuje o miejscu powstania problemu. Sygnał może być użyty bezpośrednio przez personel medyczny lub pacjenta, który źle się poczuł i potrzebuje on pomocy.  Sygnał może być wysłany przez pilot znajdujący się przy łóżku pacjenta. Standardowo stosowane są dwa kolory sygnalizacji – kolor zielony i czerwony. Każdy błąd jest poważny i zagraża potencjalnie zdrowiu lub życiu pacjenta, włączenie alarmu związane jest z zaświeceniem się sygnału świetlnego koloru czerwonego. Pracownicy jak i pacjenci powinni być świadomi korzystania i reagowania na sygnały. Alarmy nie powinny być nadużywane przez pacjentów lub ich osoby bliskie. Wykrycie nieprawidłowości (niewłaściwe zadane parametry zabiegu) pozwala na jej usunięcie, znalezienie źródła problemu, wprowadzenie usprawnień a tym samym zmniejsza koszty związane z reklamacjami i skargami pacjentów. W niektórych szpitalach ilość wezwań oraz zatrzymań usługi medycznej jest monitorowana na bieżąco.

Lean Healthcare – jak stosować to podejście

Sprawne i efektywne zarządzanie procesem leczenia pacjenta ma swoje źródło w planowaniu standardów wewnętrznych jednostki medycznej. Usługi medyczne są różnorodne i trudno stworzyć jeden, wzorcowy model opieki nad pacjentem. Zmieniają się zarówno pracownicy, ich doświadczenie i podejście do usług, poziom zarządzania organizacją jak i charakterystyki procesu, które jako KPI są śledzone przez najwyższe kierownictwo. Wszelkie ustawy i Rozporządzenia Ministra Zdrowia są podstawą do wykonywania pracy zgodnie z regulacjami prawnymi i wymaganiami pacjenta. Dążenie do stosowania najlepszych światowych praktyk w codziennej pracy jest trudnym celem, dzięki któremu można osiągnąć wysoki poziom dojrzałości procesowej organizacji. Ochrona zdrowia jest częścią gospodarki, i między innymi na podstawie jej poziomu definiowany jest rozwój gospodarczy państwa.

Jak wykonać mapowanie procesu w placówce medycznej

Dążąc do zaspokojenia potrzeb klienta – pacjentów, potencjalnych pacjentów, rodzin i bliskich pacjentów należy wziąć pod uwagę nie tylko wskaźniki finansowe jednostki, a przede wszystkim zrozumienie klienta i stworzenie takich procesów medycznych, które w większości będą zawierały wartość dodaną. Do tego dąży podejście lean healthcare.

Dla ciała jest zdrowie, dla duszy sprawiedliwość, do dziś słowa Sokratesa mają aktualny przekaz i wartość. Nie ma nic lepszego niż zdrowie, które definiowane jest jako harmonia pomiędzy poszczególnymi częściami ciała – każda pełni ważną funkcję. Również sprawiedliwość, która przejawia się w różnych „częściach” duszy. W celu zaspokojenia potrzeb ciała i duszy podczas leczenia jednostka medyczna stoi przed nie lada wyzwaniem.

Ciało – mając odpowiednią infrastrukturę, nowoczesny sprzęt medyczny, wykwalifikowaną kadrę medyczną placówka medyczna może bez problemu wykonać operację lub dokonać przeszczepu narządu, przywracając ludzkie ciało do stabilnego stanu. Natomiast dusza – w rozumieniu spełnienia oczekiwań pacjenta jest złożonym aspektem. Czy długi czas oczekiwania na wizytę u specjalisty wpływa pozytywnie na nastrój pacjenta? Czy ponowne wykonanie zabiegu ze względu na błąd w sztuce daje pacjentowi poczucie bezpieczeństwa? Czy brak czasu lekarza na rozmowę z pacjentem pozwala na spokojne leczenie pacjenta? Odpowiedź brzmi: nie. Tak jak placówka może zapewnić najwyższej klasy sprzęt medyczny i infrastrukturę, mając odpowiednie środki finansowe, tak odczucia pacjenta z pobytu w szpitalu mogą być negatywne ze względu na niewłaściwe zaplanowanie systemu zarządzania leczeniem pacjenta. Czy jest na to rozwiązanie?

Innowacyjne narzędzia lean w ochronie zdrowia

Lean healthcare jest odpowiedzią na „część niewidzialną” systemu organizacji placówki. Stosując odpowiednie narzędzia, można usprawnić przepływ pacjenta w procesie (mapowanie strumienia wartości), redukując czas hospitalizacji i oczekiwania na kolejne zabiegi. Uczestnicząc aktywnie w komunikacji z pacjentem (komunikacja z pacjentem) można zdobyć informacje, które zmniejszą wystąpienie potencjalnych ryzyk w procesie leczenia. Traktując każdego pacjenta jako jednostkę i z szacunkiem można zdobyć nie tylko zaufanie pacjenta, lecz również poprawić współpracę pacjenta z lekarzem w procesie leczenia, dzięki czemu efekty leczenia mogą się poprawić. Jednocześnie podejście wszystkich pracowników do pracy zgodnie z filozofią kazien- ciągłego doskonalenia daje poczucie odpowiedzialności i współdecydowania o procesach i systemie jaki jest w danej organizacji. Kaizen box – narzędzie do generowania pomysłów pracowników związanych z poprawą bezpieczeństwa procesów lub usprawnienia może być początkiem do podejścia lean hospitals. Stosowanie praktyk lean healthcare nie powinno być postrzegane jako dodatkowy obowiązek w pracy, ponieważ jest to pewna kultura zachowania, którą można nabyć, a która w życiu codziennym niepostrzeżenie prowadzi nas do lepszej organizacji pracy i doskonalenia procesów.

Konferencja lean management

Projekt naukowy lean management

26 czerwca odbyła się konferencja podsumowująca fazę badawcza projektu „LeanOZ – lean management w ochronie zdrowia” zorganizowana przez Polskie Towarzystwo Ekonomiki Zdrowia. Konferencja została objęta patronatem honorowym Ministra Zdrowia i Rektora Warszawskiego Uniwersytetu Medycznego. W konferencji brali udział przedstawiciele różnych grup, między innymi personel medyczny, potencjalni pacjenci, menadżerowie ochrony zdrowia, kierownictwo podmiotów medycznych, przedstawiciele NFZ oraz AOTMiT.

Było to bardzo interesujące i pełne wiedzy wydarzenie, podczas którego zaprezentowano wyniki fazy badawczej.

Jest to podejście do organizacji procesów klinicznych w sposób innowacyjny, uwzględniając nie tylko koszty procesu lecz przede wszystkim bezpieczeństwo uczestników procesu. Celem stosowania lean healthcare jest skrócenie czasu „przepływu” / przejścia pacjenta przez proces, w którym dodawana jest wartość i nie występują marnotrawstwa. Skrócenie czasu trwania procesu powoduje, że pacjent jest szybciej diagnozowany, leczenie podejmowane jest szybciej, natomiast miejsce realizacji świadczeń medycznych jest zorganizowanew sposób bezpieczny i wydajny.

Wyniki wdrożeń elementów szczupłego zarządzania

Podczas konferencji omówiono tematykę lean management w ochronie zdrowia oraz potrzebę stosowania innowacyjnego podejścia w polskiej ochronie zdrowia. Szczegółowo omówiono jedno z narzędzi jakim jest mapowanie strumienia wartości.

Poszczególne prezentacje dotyczyły

  • Kluczowych parametrów procesu leczenia udaru mózgu oraz możliwości zastosowania lean management w leczeniu udaru mózgu
  • Szans i zagrożeń w zastosowaniach lean management w ochronie zdrowia
  • Lokalnej mapy zasobów medycznych
  • Standaryzacji miejsc realizacji świadczeń
  • Mapy stanu obecnego i propozycji usprawnień
  • Wyceny potencjalnych efektów wdrożenia

Istotnym elementem konferencji były prezentacje wyników zastosowania wybranych narzędzi lean healthcare w

  • Instytucie Psychiatrii i Neurologii w Warszawie
  • Centrum Medyczno-Diagnostycznym w Siedlcach
  • SOR Szpitala im. Kopernika w Łodzi

Na podstawie badań i analizy przygotowano standardy mapowanie strumienia wartości w ochronie zdrowia, wersja 1.0, które są podstawą do dyskusji i możliwości dokonania mapowania strumieni wartości w polskich jednostkach medycznych.

Podejście lean healthcare dąży do usprawnienia procesów klinicznych oraz do

  • Zainteresowania pacjentem, jako „głównym aspektem” w procesie leczenia
  • Eliminacji kolejek do specjalistów
  • Lepszego wykorzystania czasu personelu medycznego oraz zwiększenia czasu przeznaczonego dla pacjentów
  • Stawiania prawidłowych diagnoz oraz prawidłowego prowadzenia procesu leczenia, bez re-operacji, powikłań i problemów
  • Zmniejszenia kosztów realizacji świadczeń medycznych
  • Budowania świadomości wśród personelu dotyczącej bezpiecznego postępowania w procesie leczenia oraz właściwej reakcji na błędy i zdarzenia niepożądane
  • Odpowiedniej analizy błędów i zdarzeń medycznych oraz eliminacji przyczyn powstania błędów
  • Optymalnego wykorzystania zasobów, które posiada placówka medyczna

Podsumowując warto rozważyć mapowanie strumienia wartości we własnej placówce medycznej. Rezultaty z wdrożeń przynoszą wiele korzyści oraz wskazują potencjalne punkty do doskonalenia. Jeżeli proces jest właściwie zaprojektowany, pacjent otrzymuje pomoc w krótszym czasie, personel medyczny może w pełni zaangażować się w proces leczenia, zmniejszając tym samym ryzyko popełnienia błędu.

Outsourcing w szpitalu

Jak efektywnie zarządzać szpitalem.  Droga do usprawnienia procesów medycznych  – optymalizacja procesów medycznych – zachodzących w placówce medycznej nie polega na jednorazowym przeorganizowaniu procesów, wdrożeniu odpowiednich narzędzi lecz przede wszystkim polega na zrozumieniu dlaczego i w jaki sposób świadczymy usługi.  Nie ma filozofii lean healthcare bez filozofii Kaizen. Powinno się wiedzieć, dlaczego realizuje się dane procesy oraz jak je realizować by spełnić oczekiwania pacjentów.

Funkcjonowanie podmiotu leczniczego a outsourcing

Czy outsourcing w szpitalu jest tańszym rozwiązaniem niż wewnętrzna organizacja poszczególnych komórek niezbędnych do funkcjonowania podmiotu leczniczego ? Czym jest proces? Jest to zbiór działań, wzajemnie ze sobą powiązanych, które przekształcają dane wejściowe w dane wyjściowe. Dobrze zaprojektowany system organizacji procesów, powoduje, że właściciele i osoby realizujące procesy, bardzo dobrze znają proces, dla którego dodają wartości oraz klienta, dla którego proces wykonują -klienta wewnętrznego, np. inną komórkę organizacyjną.  Nie każda jednostka jest świadoma korzyści jakie niesie ze sobą outsourcing czyli korzystanie z określonych usług zewnętrznych wykonawców, które są realizowane w organizacji. Funkcjonowanie placówki medycznej składa się z wielu procesów (medycznych, zarządczych, edukacyjnych), najważniejszym z nich są procesy kliniczne, czyli takie w których występuje interakcja pacjenta z personelem medycznym, w wyniku której zachodni zmiana w stanie zdrowia usługobiorcy. Dla sprawnego funkcjonowania procesów głównych identyfikowane są procesy wspomagające, bez których organizacja nie mogłaby świadczyć usług medycznych. Na te procesy składają się np.: procesy sprzątania, prania bielizny pościelowej, procesy żywienia pacjentów, procesy prowadzenia księgowości i kadr oraz apteka, z której zamawiane są leki zgodnie ze zleceniami lekarzy i inne. Procesy wspomagające mają na celu, jak sama nazwa wskazuje wspomagać procesy główne. Nie zawsze są to procesy realizowane wewnątrz organizacji, mogą być zlecane na zewnątrz. Jakie niesie to ze sobą korzyści?

Minimalizacja ryzyka w placówce medycznej

Outsourcing procesów wspomagających placówki medyczne to nie tylko aspekt ekonomiczny. Przede wszystkim jest to nowy poziom jakości. Czyste i zdezynfekowane sale, posprzątane zgodnie z aktualnym planem higieny, wykorzystując odpowiednie stężenia środków myjąco-dezynfekcyjnych zmniejsza liczbę zakażeń, zwiększa bezpieczeństwo realizacji procesów i satysfakcję pacjentów. Jest to mniej uwag i reklamacji klientów, brak opóźnień w dostawach, lepsza komunikacja oraz wykorzystanie nowoczesnej technologii. Szpital im. Mikołaja Kopernika w Łodzi zaoszczędził 1,6mln zł rocznie dzięki zlecaniu na zewnątrz usług sprzątania szpitala [OSOZ, nr 6/2016, s.48]. Są to dostawcy usług, których należy regularnie oceniać, a wszelkie uwagi czy reklamacje powinny być motywacją do doskonalenia.

Mając coraz więcej obowiązków w placówce medycznej, warto część procesów przekazać podmiotom zewnętrznym. Są to specjaliści w swojej dziedzinie, którzy na bieżąco doskonalą procesy, a dzięki efektowi skali zmniejszają koszty ich realizacji.

Wszystkie prawa zastrzeżone. © Serwis Lean Hospitals należy do Lean Process Katarzyna Złotowska
WP-Opieka.pl - tworzenie i wsparcie stron internetowych