Category Archives: Lean Healthcare w Polsce

Polski szpital laureatem konkursu na najlepsze wdrożenie lean

Jako Kierownik Projektu Lean healthcare zdobyłam wyróżnienie dla Regionalne Centrum Nefrologii w Szczecinku – 2 miejsce w konkursie na najlepsze wdrożenie lean management (lean healthcare) w Polsce!

Komisja oceniająca składała się z najlepszych ekspertów na świecie:

Mike Orzen

Chris Vogel

Samuel Obara

Analiza problemu 8D

Co to jest analiza problemu metodą 8D? Jest to technika rozwiązywania problemu stworzona przez Departament Obrony Stanów Zjednoczonych w latach 80′ XX wieku. Metoda została entuzjastycznie przyjęta przez przemysł motoryzacyjny i została rozpowszechniona przez Forda. Z łatwością korzystają z tej metody placówki medyczne.

Analiza problemu opiera się na 8 krokach, które zawierają w sobie szczegółowe informacje na temat problemu. Metodę można z powodzeniem stosować w ochronie zdrowia;  lean healthcare dąży do usprawniania procesów, również poprzez dokładne zrozumienie problemu i wyeliminowanie przyczyn jego powstania, a nie tylko przez korekcję czyli usunięcie błędu.

Poniżej przedstawiono kroki, jakie warto podjąć by znaleźć ŹRÓDŁO problemu.

 

1D – ZESPÓŁ

  • Ustal zespół, który rozwiąże problem (może to być pielęgniarka, salowa, piel. oddziałowa, lekarz, technik)
  • Zespół nie powinien być zbyt duży, np. od 2 do 5 osób

 

2D – OPIS PROBLEMU

  • Opisz problem jaki wystąpił – gdy dobrze opiszesz problem, znajdziesz właściwe rozwiązanie
  • Przedstaw CO jest problemem,  KIEDY wystąpił, PRZEZ KOGO został wykryty, czy dotyczy np. 1 pacjenta czy całego oddziału?
  • Możesz wizualnie przedstawić problem: zdjęcia, obraz, film, JAK JEST, JAK BYĆ POWINNO?

 

3D – DZIAŁANIA NATYCHMIASTOWE

  • Podejmij działania natychmiast! To co JUŻ możesz zrobić wykonaj!
  • Powiadom przełożonego o problemie, lub osoby uczestniczące w tym procesie
  • Jeżeli zauważysz, że np. pielęgniarka podaje pacjentowi niewłaściwy lek, zwróć jej uwagę, skonsultuj się z lekarzem prowadzącym NATYCHMIAST

 

4D – PRZYCZYNY POWSTANIA PROBLEMU

  • Znajdź przyczynę powstania problemu
  • Co lub kto spowodował, że doszło do niezgodności?
  • Odpowiedz na pytania, np. Czy procedury były przestrzegane? Czy są zgodne? Czy personel jest wykwalifikowany? Czy leki są zidentyfikowane, opisane właściwie?

 

5D – DZIAŁANIA KORYGUJĄCE

  • Wprowadź DZIAŁANIA KORYGUJĄCE, które wyeliminują przyczynę powstania niezgodności
  • Ustal odpowiednie ZADANIA, osoby ODPOWIEDZIALNE za ich wykonanie i TERMIN wykonania
  • Najlepiej jak max. termin wykonania będzie z góry ustalony np. 1 tydzień

 

6D – OCENA DZIAŁAŃ KORYGUJĄCYCH

  • Sprawdź czy wprowadzone DZIAŁANIA KORYGUJĄCE usunęły przyczynę problemu
  • Czy określone zadania są skuteczne? Czy problem już się NIE POWTARZA?

 

7D – DZIAŁANIA ZAPOBIEGAWCZE

  • Wprowadź działania zapobiegawcze, czyli takie które wyeliminują POTENCJALNE przyczyny powstania problemu
  • Sprawdź czy problem nie pojawi się w podobnych procesach lub czynnościach (analogicznych)

 

8D – ZAMKNIĘCIE ANALIZY

  • Zakończ analizę problemu
  • Podziękuj zespołowi za zaangażowanie się w analizę

źródło: opracowanie własne, leanhospitals

Metodę możesz wspomóc analizą 5WHY, 5x DLACZEGO. Zadając pytanie DLACZEGO na odpowiedź poprzedniego pytania, tym sposobem możesz dojść do samego źródła problemu.

Bezpieczeństwo procesów klinicznych

26 -27 listopada 2015 r odbyło się jubileuszowe X Ogólnopolskie Forum Ochrony Zdrowia w Katowicach. Niektórzy z Państwa mieli okazję nas spotkać i uczestniczyć w wykładzie dotyczącym bezpieczeństwa procesów klinicznych. Mówiłyśmy jak określić proces kliniczny (jego początek i koniec), jak znaleźć i oszacować ryzyko kliniczne w procesach oraz jak te ryzyko zmniejszyć. W skrócie przedstawiam opis dotyczący szacowania ryzyka klinicznego:

  1. Określ proces, dla którego chcesz oszacować ryzyka. Może to być proces główny, np. hospitalizacja pacjenta w oddziale xxx.
  2. Określ początek i koniec procesu, pamiętaj, że to pacjent rozpoczyna i kończy proces. Od Ciebie zależy czy początkiem będzie np. wejście pacjenta na oddział xxx czy kontakt pacjenta z lekarzem.
  3. W celu spisania wszystkich czynności wchodzących w proces, najlepiej iść do GEMBY, miejsca gdzie wszystko się dzieje, czyli na oddział xxx i obserwować proces..
  4. Gdy nakreślisz flowchart procesu klinicznego, czeka Ciebie ważny krok, jakim jest praca zespołowa. Zbierz kilku pracowników oddziału xxx  i wykorzystując burzę mózgów, diagram Ishikawy, metodę 5 razy dlaczego spiszcie wszystkie potencjalne wady jakie mogą wystąpić na każdym etapie procesu. Możesz się odnieść do zdarzeń, które już miały miejsce, im więcej pomysłów tym lepiej. Pamiętaj, że zbieramy POTENCJALNE/ MOŻLIWE błędy, wady, które mogą wystąpić w naszym procesie hospitalizacji pacjenta w oddziale xxx.
  5. Po zebraniu i uporządkowaniu możliwych błędów, znajdź przyczyny ich powstania. Prostym narzędziem są diagram ISHIKAWY i 5 razy dlaczego.
  6. Mając już zebrane takie informacje przechodzimy do szacowania ryzyka. By każdy proces szacować obiektywnie, możemy zastosować narzędzie jakim jest FMEA (analiza przyczyn i skutków potencjalnych wad, uniwersalne narzędzie stosowane na całym świecie, począwszy od NASA).
  7. Na podstawie współczynników ZNACZENIE WADY DLA PACJENTA, CZĘSTOŚĆ WYSTĘPOWANIA BŁĘDU W NASZYM PROCESIE, SPOSÓB WYKRYCIA BŁĘDU możemy oszacować czy określone ryzyko wystąpienia danego błędu jest wysokie, średnie lub niskie.
  8.  Na podstawie iloczynu RPN podejmujemy działania, które to ryzyko nam obniżą lub wyeliminują. Posiadamy PLAN DZIAŁAŃ, którego realizacja wpływa nie tylko na bezpieczeństwo procesu, również na JAKOŚĆ realizacji usługi, ŚWIADOMOŚĆ pracowników, WSPÓŁPRACĘ każdego specjalisty w procesie.
  9. W proces szacowania ryzyka należy zaangażować współpracowników tj. lekarzy, pielęgniarki, salowe, administrację. Im zespół jest bardziej multidyscyplinarny, tym lepiej jest oszacowane ryzyko.
  10. Szacowanie ryzyk w procesach klinicznych możesz wykonywać gdy proces jest już wdrożony, a możesz również to zrobić, gdy placówka medyczna dopiero powstaje, na etapie budowania. Dzięki temu znajdziesz słabe punkty, które zawczasu można jeszcze poprawić.

 

Metoda 5S

Ład i porządek w miejscu pracy

W szpitalu każdego dnia dzieje się dużo, każdy chce wykonać swoją pracę jak najlepiej. Im więcej pacjentów tym trudniejsza organizacja stanowiska pracy. Gdy spojrzymy na cały proces realizacji usługi medycznej z poziomu wykorzystywanych zasobów zauważymy, że nie jest łatwo wszystko uporządkować, poustawiać, zaprojektować w taki sposób by ergonomia stanowisk pracy, ustawienie sprzętu medycznego i odległość do zasobów znajdujących się w magazynach były zawsze optymalne.  Im większy ład i porządek utrzymamy w miejscu pracy tym łatwiej będzie nam zauważyć miejsca, w których jest problem, w których wystąpił błąd. Metoda 5S wywodzi się z Japonii i jest narzędziem ciągłego doskonalenia. Wykorzystywana w wielu branżach, w tym w ochronie zdrowia.

Od czego zacząć?
Nazwa metody wskazuje ilość etapów, które należy przejść by metoda była skuteczna. Każdy etap ma znaczenie.

1S- SEIRI

Selekcja – polega na selekcji przedmiotów, które są nam potrzebne do wykonania czynności, prawidłowego przebiegu procesu. Należy usunąć ze stanowiska wszystkie zbędne rzeczy. Określamy częstotliwość używania danego sprzętu, narzędzia, przedmiotu. Jeżeli sprzęt jest używany bardzo rzadko należy rozważyć przeniesienie go do magazynu, w celu uwolnienia dodatkowej przestrzeni w miejscu pracy. To szczególnie istotny element bezpieczeństwa w szpitalu; w laboratorium mogą to być stare odczynniki, zużyte probówki, zepsuta wirówka; na sali operacyjnej – uporządkowany zestaw narzędzi i opracowany ruch personelu i usytuowanie sprzętu; w gabinecie pielęgniarskim to uporządkowanie na stoliku zabiegowym i lekowym, usuwanie zużytych materiałów, zabezpieczanie zużytych i pustych narzędzi i sprzętu (strzykawki, rękawice, ampułki, itp.); sale chorych -gromadzenie zbędnych rzeczy ogranicza powierzchnię oddziałów i zwiększa koszty ich utrzymania, zwiększa ryzyko zagrożenia epidemiologicznego i większą potrzebę utrzymania czystości.

2S-SEITON

Kolejnym etapem jest 2S-SEITON – Systematyka – określamy gdzie będziemy przechowywać przedmioty i sprzęty. Określone miejsca należy opisać, dodać zdjęcia, ponieważ wizualizacja bardzo ułatwia pracę.  Bierzemy pod uwagę wygodę i częstotliwość użycia- im dana rzecz jest częściej używana tym powinna znajdować się bliżej nas. Dzięki temu każdy przedmiot ma swoje STAŁE miejsce, nie tracimy dodatkowego czasu na szukanie, a co najważniejsze, można w łatwy sposób zauważyć gdy czegoś brakuje, stan nie zgadza się i szybko zareagować. Jest to również oznaczenie dróg, drzwi, miejsca na sprzęt medyczny. Szczególne znaczenie ma to w przygotowaniu zestawu reanimacyjnego, który składa się z określonych leków i materiałów (w określonej dawce i ilości). Jeżeli elementy zestawu leżą luzem w szufladzie, trudno stwierdzić czy czegoś brakuje, natomiast po zastosowaniu przekładek lub tablicy cieni wszystko jest przejrzyste i łatwe do zidentyfikowania( tablica cieni to odwzorowanie kształtów elementów np. na gąbce lub ścianie, jeżeli przedmiot zostanie zabrany z miejsca, jest to widoczne). Przedmioty używane najrzadziej (np. 1 raz na rok) mogą być przechowywane w magazynie oddziału lub szpitala. Odpowiednie przygotowanie zestawów leków i sprzętu używanego najczęściej i o podobnym składzie ( zestawy reanimacyjne, zestawy zabiegowe) mogą być przechowywane bezpośrednio na oddziale.

Tablica cieni to dobre rozwiązanie do zarządzania narzędziami na stanowisku pracy. Pozwala niezwłocznie określić stan narzędzi i ich liczbę. Tablica może służyć nie tylko do trzymania na niej akcesoriów do sprzątania lecz również:

  • leków i strzykawek z lekami
  • narzędzi chirurgicznych
  • narzędzi do naprawy

Tablica cieni pozwala na utrzymanie porządku zgodnie z krokami 5S. Jest to narzędzie wizualne, dzięki któremu nie marnując czasu na szukanie przedmiotów niezbędnych do wykonania zadania, można w bezpieczny sposób zarządzać procesem. Procesy medyczne są specyficzne dlatego tak ważne jest stosowanie rozwiązań inteligentnych i stosunkowo tanich. Tablica cieni jest narzędziem wprost stworzonym do codziennej kontroli składu tacy reanimacyjnej. Wystarczy jeden rzut oka i wiadomo, czy czegoś brakuje czy lista jest kompletna.

3S-SEISO

Sprzątanie – to nie tylko codzienne sprzątanie. Regularne sprzątanie, zgodnie z programem higieny i harmonogramem pozwala na utrzymanie właściwej higieny oraz wzrostu bezpieczeństwa. Sprzątanie jest połączone z kontrolą, która pozwoli zauważyć zepsuty sprzęt, uszkodzony przedmiot, usterkę lub stan niezgodny z oczekiwanym. Kryteria kontroli ustalamy sami, osoba odpowiedzialna za sprzątanie ocenia stan rzeczywisty i dokumentuje wszelkie odchylenia. W każdym szpitalu jest personel sprzątający, salowe, które wykonują czynności mające wpływ na bezpieczeństwo procesów klinicznych, angażując się w ocenę 5S w łatwy i szybki sposób można wyeliminować sytuacje, które stanowią potencjalne ryzyko dla personelu medycznego lub pacjentów, jak np.: cieknący kran w łazience pacjenta, z pozoru nic wielkiego, lecz gdy woda wycieknie na podłogę, a pacjent przewróci się, może być narażony na utratę zdrowia lub życia. Na takie uwagi i wyniki oceny 5S należy szybko reagować. Cały personel powinien zadbać o swoje stanowisko pracy. Jest wyjątkowo ważnym aspektem w placówkach medycznych, efektem są nie tylko czyste pomieszczenia lecz także narzędzia i urządzenia. To podstawa wykonywania świadczeń zdrowotnych. Nie powinno to być działanie jednorazowe lecz powtarzalne, które pozwoli również na kontrolowanie stanu narzędzi i maszyn. Warto pamiętać o poziomowaniu pracy i sprzątanie wykonywać w określonej porze przez określone do tego osoby, np.: salową, której czas pracy jest tańszy niż lekarzy.

4S-SEIKETSU

Standaryzacja – dotyczy poprzednich trzech kroków. Ustalamy zasady, tworzymy standardy i utrzymujemy je. Należy stosować się do określonych obowiązków, harmonogramu i planu higieny . Zarówno wymagania prawne jak i wewnętrzne procedury zmieniają się, dlatego należy ciągle dostosowywać zasady i je doskonalić. Udokumentowanie rozwiązań, spisanie procedur, które są ulepszeniem dla pielęgniarek pracujących na różnych oddziałach i mających do czynienia z tymi samymi procedurami. Te elementy zostały wykorzystane w praktyce

5S-SHITSUKE

Samodyscyplina – ma na celu zapewnienie, że określone przez nas wcześniej zasady będą przestrzegane. Należy stosować systematyczną ocenę według uznanych przez nasz wcześniej kryteriów. Ocena prowadzona w postaci audytu 5S przez osoby odpowiedzialne za sprzątanie, porządek na stanowisku pracy. Najlepiej gdy 5S dotyczy nie tylko 1 poziomu organizacji lecz wszystkich, łatwiej zacząć od 1 poziomu i następnie wprowadzać je w kolejnych poziomach.

Zalety stosowania metody 5S

  • wzrost bezpieczeństwa
  • zmniejszenie drogi pokonywanej przez personel
  • większa świadomość pracowników
  • porządek dokumentacji medycznej
  • optymalne wykorzystanie przestrzeni np. w magazynie leków lub materiałów opatrunkowych i sprzętu. To jest związane z większą płynnością finansową placówki oraz brakiem sytuacji, w których znajdujemy stary, przeterminowany lek lub sprzęt, który jest strata dla szpitala.
  • łatwa i szybka identyfikacja materiału oraz ocena sytuacji
  • większa wydajność i skuteczność realizacji usługi

Audyt 5S

Metodologia 5S jest początkiem na długiej drodze do doskonalenia stosując podejście lean healthcare w placówce medycznej. Nie można zarządzać bezpieczeństwem pacjentów, nie zapewniając poprawnej infrastruktury oraz nie przydzielając odpowiedzialności pracowników za poszczególne stanowiska pracy. Wdrożenie 5S nie jest łatwym zadaniem, jego utrzymanie jeszcze trudniejszym. Nie sposób od razu przekonać współpracowników do postępowania według nowych procedur i wytycznych. Przyswajanie nowych informacji oraz zmiana nawyków jest ciężkim i długotrwałym procesem, lecz podejście do tematu zgodnie z filozofią Kaizen pozwala osiągnąć cele. Jak w takim razie po wdrożeniu metodologii 5S w szpitalu utrzymać ten system?

Metodologia składa się z 5 kroków opisanych powyżej. Jak dokonywać codziennych audytów 5S?

Warto stworzyć formularz na podstawie którego wybrani pracownicy będą dokonywać codziennej oceny porządku na stanowisku pracy. Formularze oceny powinny być dostosowane do poszczególnych komórek organizacyjnych, oddziałów lub departamentów. Inne aspekty będą oceniane przez salowe, a inne przez np. techników czy opiekunów medycznych.

Formularz do przeprowadzenia audytu 5S powinien być podzielony na 5 części (5 kroków):

  • selekcja
  • systematyka
  • sprzątanie
  • standaryzacja
  • samodyscyplina

oraz na poszczególne dni tygodnia, w które ocena jest dokonywana.

Każdy z etapów zawiera pytania/ aspekty, które codziennie należy sprawdzać.

Selekcja dotyczy sprawdzenia czy na  stanowisku pracy nie ma niepotrzebnych przedmiotów, maszyn i sprzętu mogących utrudnić pracę.

Systematyka oznacza systematyczne odkładanie sprzętów i innych przedmiotów na określone miejsce. Każda maszyna, wózek inwalidzki, aparat do USG, EKG mają przyporządkowane miejsca- adresy, dzięki którym możliwe jest utrzymane porządku. Przedmioty najczęściej używane znajdują się „od ręką”, najbliżej.

Sprzątanie to codzienne wykonywanie obowiązków utrzymania czystości w poszczególnych salach, łącznie z infrastrukturą, która jest rzadziej używana lub oddalona od głównej sali.

Standaryzacja pozwala na prowadzenie audytu 5S zgodnie z utworzoną wcześniej i zatwierdzoną checklista. To również prowadzenie zapisów z codziennych kontroli.

Samodyscyplina – punkt sugeruje by pracownik sam dbał o swoje stanowisko pracy, proponował zmiany i obserwował swoje otoczenie w celu wdrożenia usprawnień i reagowania na . Gdy pojawi się problem, pracownik medyczny lub niemedyczny zauważy bałagan, znajdzie luzem zostawiony lek powiadamia przełożonego i zabezpiecza miejsce, tak by pacjentowi i pracownikowi nic się nie stało.

Przeczytaj również:

Metoda 5S a ergonomia stanowiska pracy

Zamówienia w magazynie szpitalnym kartą KANBAN

Jest to system zarządzania gospodarką magazynową i sterowania produkcją. Celem jest optymalizacja przepływu materiałów, półsurowców, surowców w procesie. W prostym ujęciu jest to takie zarządzanie materiałami, by dostarczyć je w odpowiednim czasie i ilości, spowodowane złożeniem zamówienia w postaci karty KANBAN-sygnał. W branży produkcyjnej jest to popularne narzędzie do zarządzania przepływem zasobów. Powoduje to minimalizację powierzchni magazynowej, ponieważ potrzebne materiały przychodzą dokładnie na czas, zgodnie z zamówieniem. Kanban wykorzystuje system ssący, co oznacza, że zapotrzebowanie na materiał jest zgłaszane w rzeczywistym momencie zapotrzebowania, w określonej ilości.

W sferze usług taki system zarządzania jest nowością. Jego działanie nie zawsze jest analogiczne jak w branży produkcyjnej, lecz dostosowane do specyfiki branży. Wykorzystywane jest to w magazynach szpitalnych, które muszą być zaopatrzone w odpowiednie materiały opatrunkowe, jednorazowe, sprzęt medyczny i leki. Nie można pozwolić sobie na brak odpowiednich zapasów, ponieważ  powoduje to wzrost ryzyka przerwania ciągłości usługi medycznej. Czego skutkiem może być śmierć pacjenta lub powikłania choroby. W branży medycznej działają systemy kanban w magazynach materiałów jednorazowych i leków.

Jak to wygląda – czyli KANBAN w magazynie

W rozdzielonym i uporządkowanym magazynie, każdy materiał ma przypisane swoje miejsce, tzw. adres. Nazwy materiałów są opisane na ścianie, półkach, pojemnikach. Ilości materiałów są oszacowane na podstawie bieżących potrzeb. Ważnym elementem  jest określenie minimalnego zapasu materiału, który wystarczy na realizację procesu w czasie, w jakim następuje kolejna dostawca, np.:

Z uwagi na specyfikę usługi medycznej, która jest niepewna, a proces nie zawsze jednolity, bezpieczny zapas może się zmienić. Ten minimalny zapas można zwizualizować na kilka sposobów. Może to być czerwona linia na ścianie, na półce, może to być pojemnik.  Dla każdego materiału przyporządkowana jest karta KANBAN. Po zauważeniu minimalnego poziomu zapasów, należy pobrać kartę kanban i złożyć zamówienie.

Zalety stosowania KANBAN

  • Optymalne ilości materiałów w magazynie
  • Lepsze zarządzanie powierzchnią magazynu
  • Brak przeterminowanych materiałów
  • Proste zarządzanie wizualne
  • Skuteczny przepływ informacji

Zalet jest wiele, ale najważniejsza z nich to zapewnienie ciągłości procesu medycznego, ponieważ zawsze w magazynie znajduje się minimalny poziom zapasów-zapas bezpieczeństwa. To zwiększa bezpieczeństwo procesu, pewność personelu i zmniejsza ryzyko.

POKA-YOKE

To metoda zapobiegania błędom. Twórcą był japoński inżynier Shigeo Shingo. Rozwiązania zawarte w tej metodzie zabezpieczają przed pomyłką. W codziennym życiu takich rozwiązań jest wiele, np.: podczas jazdy samochodem, odgrzewania jedzenia w kuchence mikrofalowej lub podłączania ładowarki do gniazdka elektrycznego.

Proces kliniczny a ryzyko

Szpitale, w których każdy proces kliniczny jest obciążony pewnym ryzykiem popełnienia błędu, poszukują rozwiązań nowoczesnych i skutecznych. Poka-yoke w procesach klinicznych jest bardzo użyteczną metodą, która może zapobiegać powstawaniu pomyłek, błędów medycznych czy zdarzeń niepożądanych. Pacjent korzystający z usług medycznych oczekuje by proces przebiegał sprawnie, możliwie szybko i bez komplikacji. Wysoki poziom bezpieczeństwa nie zależy tylko od wykwalifikowanego i doświadczonego personelu medycznego lecz również od niezbędnej infrastruktury, która zaprojektowana w sposób zapobiegania błędom zwiększa wymagany poziom bezpieczeństwa.

Powtarzane czynności usypiają czujność

Częste powtarzanie tych samych, podobnych czynności usypia czujność pracownika. Rutyna może być potencjalną przyczyną błędu, dlatego ważne jest umiejętne zaprojektowanie sprzętu,  by personel mógł wykorzystać czas na pracę z wartością dodaną przy pacjencie, niż zastanawiać się jak podłączyć urządzenie. Skuteczne rozwiązanie poka-yoke nie powinno doprowadzić do wykonania nieprawidłowej czynności. Rozwiązania poka-yoke dzielą się na dwa rodzaje:

Gdzie znajdziemy Poka-yoke

Sprzęt medyczny, urządzenia i procesy kliniczne z zastosowaniem poka-yoke zabezpieczają przed:

  • niezgodnym podłączeniem urządzeń medycznych
  • wykonywaniem niezgodnych czynności w kolejnych etapach procesu
  • pominięciem czynności w procesie klinicznym lub jego realizacją w nieodpowiedniej kolejności

Zarządzanie wizualne w ochronie zdrowia

Zarządzanie wizualne to jedno z wielu narzędzi lean management mające zastosowanie w wielu branżach i dziedzinach życia.

Opiera się na prostych i czytelnych znakach np. graficznych na terenie szpitala, w celu uporządkowania przestrzeni, monitorowania pracy, maszyn i wykorzystywanych narzędzi. Umożliwia wykrycie odchyleń. Efektem jest lepsza ocena stanu faktycznego, szybsza reakcja na problemy pojawiające się w procesie oraz łatwiejsza komunikacja. Zarządzanie wizualne zwiększa bezpieczeństwo pacjentów i pracowników, jest elementem samokontroli. Stosowane narzędzia są jasne i zrozumiałe dla wszystkich użytkowników. Pozwala na standaryzację i ciągłość działania. Elementem zarządzania wizualnego mogą być znaki poziome – na podłodze – określające rozmieszczenie maszyn i urządzeń, wózków inwalidzkich, łóżek szpitalnych. Mogą to być również sygnały świetlne.

Wykorzystując zarządzanie wizualne w jednostce medycznej zapewniamy zachowanie standardów pracy, ponieważ można w szybki sposób porównać obecny stan z pożądanym i ocenić czy jest on wzorowy, czy występują pewne odchylenia.

Ważnym elementem przy wdrażaniu tego narzędzia jest świadomość i zaangażowanie pracowników na rzecz poprawy bezpieczeństwa, standaryzacji i podniesienia poziomu jakości pracy i świadczonych usług. Warto proces wdrażania wprowadzić w podziale na poszczególne komórki organizacyjne. Można zacząć od zarządzania wizualnego w magazynach materiałów opatrunkowych i leków, można od poziomu personelu sprzątającego i pomieszczeń gospodarczych, z których korzystają, można od sali zabiegowej. Warto wdrażać i uświadamiać poszczególne grupy pracowników, które z czasem będą się uczyć od siebie.

Przykłady zastosowania narzędzi zarządzania wizualnego w placówce medycznej

  • zobrazowanie czynności występujących w procesie
  • określenie stałych miejsc odkładczych np. łóżek szpitalnych, wózków inwalidzkich, USG
  • wyznaczenie granic na sprzęty i urządzenia
  • przekazanie prostych komunikatów pacjentowi, personelowi (światło wskazujące na możliwość wejścia do gabinetu)
  • określenie dróg komunikacyjnych i zakaźnych, które nie mogą się ze sobą krzyżować
  • uporządkowanie miejsca pracy, określenie miejsca składowania sprzętu-narzędzie 5S
  • stosowanie znaków informacyjnych
  • uporządkowanie dokumentacji
  • rozróżnienie stanowisk pracowników na podstawie kolorystyki uniformu
  • zwiększenie poziomu jakości pracy i świadczonych usług
  • zwiększenie bezpieczeństwa pracowników i pacjentów

VM bezpośrednio i pośrednio usprawnia procesy, które mają wpływ na zdrowie i życie pacjenta a także bezpieczną pracę personelu.

Zarządzanie wizualne w praktyce

Czy w dobie korzystania z infografik, plakatów i komunikatów przedstawionych w formie obrazkowej organizacje są w stanie odpowiednio zarządzać ryzykami, jakie występują w procesach, nie tylko klinicznych lecz również wspomagających?

Jest to możliwe w każdej jednostce medycznej. Tak jak przemysł produkcyjny dąży do zminimalizowania błędów i przestojów tak branża medyczna dąży do zmniejszenia występowania zdarzeń niepożądanych. Niejednokrotnie incydenty medyczne, zdarzenia niepożądane powstają przez niewiedzę, brak kwalifikacji lub nieprzestrzeganie procedur. Istotnym elementem jest dokumentowanie incydentów, ich analiza i szukanie źródła problemu. Pomocna może się okazać elektroniczna platforma usług publicznych w zakresie ochrony zdrowia, która umożliwia organom administracji publicznej i obywatelom gromadzić, analizować i udostępniać zasoby o zdarzeniach medycznych. Celem platformy jest wymiana informacji, lepsze zarządzanie kryzysowe i statystyki a także podnoszenie poziomu jakości świadczonych usług. Projekt ten nazwano Systemem P1 [Kaczorowska-Kossowska 2013].

Część komunikatów może być uproszczona i przedstawiona w formie zwizualizowanej. Zarządzanie wizualne to nie przedstawienie informacji w formie graficznej dla samej prezentacji. Celem zarządzania wizualnego jest sterowanie procesem i wspomaganie w zarządzaniu ryzykami. Nie zawsze przykłady graficzne będą kwalifikowały się jako przykład zarządzania wizualnego.

Celem stosowania zarządzania wizualnego jest umożliwienie wskazania odchyleń, jakie występują w procesie a następnie szybkiej reakcji na ich zminimalizowanie lub zniwelowanie. Kolejnym celem jest przedstawienie aktualnej sytuacji procesu, może to być harmonogram pracy, plan higieny na konkretny oddział szpitalny czy matryca kompetencji wskazująca osoby, które mogą pod nieobecność specjalistów ich zastąpić.

Formy zarządzania wizualnego, które można spotkać w jednostkach medycznych

  • tablice z terminami przyjęć
  • znaki kierujące
  • znaki, np. „uwaga, mokra podłoga”
  • światła- ANDONY- nad drzwiami gabinetów informujące pacjenta o możliwości wejścia do gabinetu
  • instrukcje mycia rąk w postaci grafik lub zdjęć
  • procedury w postaci flowchartów
  • grafiki określające zasady bezpieczeństwa i ergonomii, np. zakaz palenia, znak ciszy, zakaz używania telefonów komórkowych w rejestracji szpitala

Działanie w oparciu o normy jakości również pozwala na wykrycie błędów i nieprawidłowości, które należy usunąć, a dzięki którym pracownicy i kadra kierownicza mogą się wiele nauczyć. Wykrycie niezgodności i spostrzeżeń pozwolą na przeprowadzenie szkoleń i podnoszenie kwalifikacji pracowników. Niezgodności mogą dotyczyć dokumentacji medycznej, ochrony danych osobowych oraz niewiedzy pracowników dotyczącej procedur. Szansą jest zwiększenie poziomu świadomości personelu w aspekcie znaczenia jakości w usługach medycznych. Prowadzenie audytów wewnętrznych, raportowanie zwiększa bezpieczeństwo pacjentów i pracowników. Praca staje się ustandaryzowana, dzięki elementom zarządzania wizualnego takim jak mapy procesów, zarówno pacjent jak i pracownik potrafią określić kolejne czynności. Praca w branży medycznej jest zmienna, zmieniają się pacjenci, ich stany, dolegliwości, zmieniają się przepisy prawa, zakresy refundowanych świadczeń. Stosowanie procedur, standardów, zasad jakości nie byłoby łatwe bez skutecznej komunikacji. Korzystanie z intranetu, tablic informacyjnych, strony internetowej poprawia proces komunikacji, zwiększa wiedzę i świadomość pracowników. Regularna publikacja materiałów edukacyjnych świadczy o zaangażowaniu się nie tylko w proces leczenia pacjenta gdy ten przebywa w placówce, lecz również w nauczanie i podnoszenie świadomości o zdrowym trybie życia i chorobach cywilizacyjnych lokalnej społeczności.

W celu sterowania procesem dzięki wizualizacji, ważne jest aktualizowanie danych z określoną częstotliwością. Dzięki temu każdy uczestnik procesu będzie znał jego status i kolejne cele. Jest to również funkcja motywacyjna, ponieważ zachęca pracowników do postępowania według wskazanych grafik, dostrzegania sytuacji, w których proces zawiera błędy.

Grafiki dotyczące zarządzania wizualnego w jednostce medycznej

Zarządzanie wizualne- ASQ study

Zarządzanie wizualne to bardzo przydatne narzędzie w celu uporządkowania przestrzeni, wykorzystując znaki wizualne. Pozwala na sprawny przebieg procesu i sygnalizowanie o pewnych etapach w procesie, odchyleniach w procesie, błędach, w celu szybkiej reakcji. Przykładem stosowania mogą być zarówno znaki poziome informujące o miejscu przeznaczenia danego urządzenia lub granice (taśma) wyznaczenia miejsc odkładczych. VM to również stosowanie flowchartów, które jasno przedstawiają proces, potrzebne zasoby, efekty, osoby odpowiedzialne za jego realizację na każdym etapie.

By dowiedzieć się więcej o VM przeczytaj case study wydane przez Amerykańskie Stowarzyszenie do spraw Jakości (ASQ).

CASE STUDY CZYTAJ

Wdrożenie elektronicznej dokumentacji medycznej

Wdrożenie elektronicznej dokumentacji medycznej – przygotowanie.

Wymagania związane z wdrożeniem elektronicznej dokumentacji medycznej (EDM) od kilku lat są w Polskich szpitalach wyzwaniem. Okazuje się, że pomiędzy oferowanym podczas reklamy oprogramowania tabletem i jego użytkowaniem a punktem, w którym jest poszukujący oprogramowania jest przepaść. Dla zobrazowania: kiedy widzisz lekarza wykorzystującego tablet do wprowadzania danych EDM podczas prezentacji oferowanego oprogramowania to jesteś w takim punkcie jak młodzieniec planujący na początku swojej drogi zawodowej kupić dziką wyspę na oceanie i zabudować ją pięknymi hotelami. Ale bez marzeń nie ma postępu, zatem jak podejść do zakupu i wdrożenia EDM w swojej placówce ? Profesjonalnie, projektowo.

Dla skutecznego wdrożenia i dopracowania dokumentacji medycznej dobrym rozwiązaniem będzie stworzenie zespołu projektowego. W takim zespole powinny znaleźć się osoby, które na co dzień tworzą i przetwarzają dokumentację medyczną oraz korzystają z danych zgromadzonych w niej. Zatem powinni się tutaj znaleźć: pielęgniarka, lekarz, sekretarka medyczna ( na kolejnych etapach – przedstawiciele specjalistycznych komórek),
a także przedstawiciel IT, specjalista systemów jakości, osoba z zarządu, kierownik działu technicznego. Kierownikiem zespołu projektowego powinna zostać osoba, która najlepiej zna zagadnienia każdego działu i może przeznaczyć dużo czasu pracy na to zadanie. Ta osoba będzie koordynowała realizację projektu, raportowała stan realizacji, potrzeby oraz problemy do zarządu oraz współpracowała bezpośrednio z zespołem dostawcy oprogramowania.

Zespół projektowy tworzy plan realizacji, w którym istotnymi elementami są tzw. kroki milowe (etapy zakończone konkretnym wynikiem). Ważne jest określenie czasu trwania każdego etapu oraz osób, które na danym etapie będą niezbędne do jego realizacji. To ważne, ponieważ w planowanym terminie wyznaczeni pracownicy powinni mieć czas na wykonanie zadań wynikających z projektu. W przeciwnym razie całość będzie się przesuwała
w czasie a to spowoduje kolejne spiętrzenia w realizacji ( także dla innych osób wykonujących zadania w dalszej kolejności).

Proponowany plan projektu.

Spotkanie otwierające zespołu zwane kick of-meeting: zapoznanie, przedstawienie projektu, celu i planu oraz osób uczestniczących w realizacji. Cel i czas trwania to istotna informacja.

I Etap

Rozpoznanie dokumentacji użytkowanej obecnie i przygotowanie ujednoliconej, wystandaryzowanej dokumentacji docelowej.

  1. Każdy oddział przekaże spis prowadzonej dokumentacji i załączy wzory dokumentów (bardzo dobrze jeżeli oprócz wersji papierowej mamy również wersje elektroniczne). Należy rozesłać formularze do przygotowania zestawień. Dobrze od razu oznakować dokumentację w taki sposób, by rozpoznać jej rodzaj i oddział, z którego pochodzi.
  1. Otrzymaną z oddziałów oraz innych komórek dokumentację wraz ze spisem dobrze podzielić na szpitalną
    i poradnianą, zewnętrzną i wewnętrzną oraz wg rodzaju dokumentu (historia choroby, historia pielęgnowania, oświadczenia , zgody, skale oceny, itp.).

Prawdopodobne jest, że w szpitalu znajdziemy dokumenty o podobnym przeznaczeniu, nazwane identycznie jednak wyglądające inaczej, zawierające różne informacje ( mniej lub bardziej rozbudowane). Niekiedy spowodowane jest to niedokładnym nadzorem w zakresie standaryzacji a niekiedy wymaganiami specyfiki komórki, np.: historia choroby ginekologiczno – położnicza czy noworodkowa/pediatryczna. Jeżeli taka dokumentacja istnieje lepiej wyjaśnić na początku jaki jest powód i kto wykorzystuje dodatkowe dane (czy rzeczywiście są konieczne ?). Standaryzując wzory dokumentacji celem wdrożenia jej w postaci elektronicznej należy wziąć pod uwagę aspekty prawne oraz formalne: ustawy, rozporządzenia a także warunki umów z NFZ lub innymi stałymi płatnikami, wymagania controllingu wewnętrznego czy systemów jakości. To jest też dobry czas, by zastanowić się co jest zbędne, co można zintegrować; celem powinna być jak najmniejsza ilość dokumentów zawierająca niezbędne dane. To będzie miało znaczący wpływ na efektywność wykorzystania personelu i ilość czasu spędzonego przy wprowadzaniu danych. To znacznie ułatwi przygotowanie wersji końcowej zestawu oraz rozmowy z informatykami dostawcy oprogramowania.

  1. Przez kilka dni analizujcie dokładnie co można zintegrować, kiedy ten sam dokument musi mieć odmienny wygląd i treści (np. historia choroby położniczo-ginekologiczna zwykle różni się od standardowej dla oddziału wewnętrznego), a kiedy różnice wynikają tylko z indywidulanych ustaleń lekarzy lub pielęgniarek. To pierwszy etap do dobrego nadzorowania dokumentacji, zmniejszenia jej różnorodności. Jest to konieczne celem standaryzacji zestawu informacji koniecznych do gromadzenia w systemie informatycznym (te dane są niezbędne do rozmów z dostawcą oprogramowania).
  2. Po analizie ustal właściwe zestawy dokumentacji zewnętrznej i wewnętrznej, indywidualnej i zbiorczej dla szpitala i ambulatorium.

Zakończenie pierwszego etapu powinno zawierać :

  1. Spis dokumentacji zbiorczej
  2. Spis dokumentacji
  3. Wzory dokumentów zawierające zatwierdzone przez zespół zestawy danych z uwzględnieniem różnic wynikających ze specyfiki oddziałów a nie indywidualnych potrzeb pracowników.

 

II Etap

Kolejnym etapem powinno być zebranie danych dotyczących zasobów struktury informatycznej. Jest to inwentaryzacja sprzętu komputerowego, drukarek, skanerów, faksów, oprogramowania, telefonii, infrastruktury teletechnicznej, rodzaju okablowania do przesyłu informacji, obecnych umów licencyjnych i abonenckich, zabezpieczeń dostępowych oraz oprogramowania antywirusowego.

  1. Istotnym elementem będzie przygotowanie serca projektu, czyli To punkt, który będzie wykonywał dużą pracę, powinien być bardzo chroniony fizycznie (p/poż., zalanie, dewastacja, kradzież) oraz informatycznie
    ( antywirus, dostęp do zgromadzonych danych przez osoby nieupoważnione, zabezpieczenie kopii, czas
    i miejsce tworzenia kopii zapasowych). Dane mogą być gromadzone na własnych zasobach z zachowaniem warunków bezpieczeństwa lub na dzierżawionym sprzęcie i chmurze w ramach umów ze specjalistycznymi jednostkami. Wybór takiej jednostki to ogromna odpowiedzialność za wszelkie zgromadzone dane wrażliwe
    i możliwość pracy całego szpitala. Jednocześnie ilość gromadzonych danych będzie naprawdę duża, należy więc mieć na uwadze możliwości serwera oraz koszty zwiększania powierzchni.
  2. Infrastruktura dla przepływu informacji, to przepustowość danych wchodzących i wychodzących. Pamiętajmy, ze jednocześnie wprowadzać dane będzie wiele osób praktycznie całodobowo. Podobnie z dostępem do informacji; dla ciągłości opieki i leczenia dane muszą być dostępne dla personelu w sposób niezaburzony. Na pewno infrastruktura pozwalająca na znaczne zwiększenie urządzeń końcowych będzie wymagana ze względu na potrzeby zastąpienia całkowitego dokumentacji papierowej na elektroniczną.
  3. Urządzenia końcowe to narzędzia , na których pracować będzie codziennie personel, używając klawiatury zamiast długopisu i papieru. Zatem należy w każdym oddziale bardzo szczegółowo przeanalizować ciągi pracy, punkty koniecznego wykonywania wpisów ( sala operacyjna, punkt przygotowywania leków ( miejsce w dyżurce pielęgniarskiej, blisko szafy z lekami a może system apteczny ?). Obecnie najczęstszymi urządzeniami końcowymi są różnorakie komputery: starsze, nowsze, stacjonarne, laptopy. Oprogramowania obsługujące to mieszanina przygodnie i w różnym czasie zakupionych Są one przypisane do urządzenia (bardzo często) lub stanowiskowe (pudełkowe, czasem na kilka stanowisk). Podobnie z oprogramowaniem antywirusowym. Zapewnienie nadzoru nad terminowym uzupełnianiem aktywnych licencji na skuteczne oprogramowania antywirusowe to bardzo duże wyzwanie przy gromadzonej przez lata infrastrukturze. Inwentaryzacja sprzętu dostępnego w każdym oddziale powinna być jakościowa i ilościowa oraz powinna dotyczyć także zgromadzonego na konkretnym urządzeniu oprogramowania i wszelkich zaciągniętych i zapomnianych aplikacji.

Dla tworzenia dokumentacji medycznej istotna jest również szybkość pracy na danym urządzeniu ( dostęp do diagnostyki obrazowej, itp.).

  1. Rodzaj sprzętu i jego oprogramowania to także bardzo istotna informacja przy planowaniu urządzeń drukujących i skanujących. Zanim podejmiemy decyzję o całkowitym zaprzestaniu tworzenia dokumentacji papierowej to przez długi czas (zanim upewnimy się, że jest to bezpieczne) będziemy tworzyć dokumentację elektroniczna i drukować jej wersje papierowe. Poza tym, wiele dokumentów wymagających podpisu pacjenta lub jego bliskich (zgody, oświadczenia) będzie przechowywanych w oryginale a tylko skany będą gromadzone w dokumentacji elektronicznej. Zatem współpraca urządzeń końcowych i drukarek będzie bardzo ważna i to ona zwykle zabiera najwięcej czasu. Problemem jest zarówno wygląd wydrukowanego dokumentu, układ danych, ich czytelność jak też wydruki dwustronne, wydruki dokumentów A3, A4 czy recept. Ważne też jest, czy drukarki pracują tylko w systemie „na kablu” czy również w systemie Wi-Fi (istotne dla wersji końcowej w przyszłości-tabletów). Najlepiej, jeżeli ujednolicimy oprogramowania, drukarki i urządzenia końcowe oraz oprogramowanie antywirusowe. Dobrym rozwiązaniem jest implementacja terminali, oprogramowanie na serwerze i jednolity system druku ustawiony automatycznie hasłami dokumentów, tak by personel nie zmieniał ustawień we właściwościach wydruku. To najczęściej powoduje wielki chaos i ciągłe poszukiwanie przyczyny a w efekcie niemożność wydruku dokumentu (pacjent przed pilnym zabiegiem i próba wydruku oświadczenia zgody lub upoważnienia dla rodziny pacjenta z bardzo złym samopoczuciem, kiedy liczy się każda minuta). Dokonując wyboru drukarek, pamiętajmy także o konieczności skanowania dokumentów. Potrzeby
    w zakresie druku i skanu będą duże, co będzie zajmowało istotną część czasu pracy personelu. Zamiast więc
    w przyszłości opłacać cenny czas specjalistów marnowany na oczekiwanie wydruku lub skanu kolejnej kartki należy od razu brać pod uwagę szybkość tych funkcji w zamawianych urządzeniach. Powinny to być szybkości przemysłowe a nie domowe !
  2. Kolejny element to analiza zabezpieczeń sieci wewnętrznej. Konieczność ochrony danych gromadzonych w ramach tworzenia dokumentacji medycznej wymaga szczególnego, bardzo zaawansowanego poziomu zabezpieczeń. Z jednej strony to niewielka świadomość dużej rzeszy personelu w tym zakresie, z drugiej brak organizacyjnego , usystematyzowanego, nadzorowanego systemu wymaga inwentaryzacji stanu aktualnego
    i opracowania systemu docelowego. Konieczne są:
  3. zabezpieczenia dostępu fizycznego do pomieszczeń serwerowni
  4. system dostępu do drukarek i wydruków
  5. dostęp do danych zgromadzonych na serwerze – są to zapewne nie tylko dane medyczne ale też zarządcze czy kadrowe, a więc dostęp powinien być skategoryzowany. Dobrym rozwiązaniem jest wykonanie pewnych działań na poziomie kadr:

– analiza stanowisk pracy,

– opis stanowiska pracy będący podstawą stworzenia dokumentu: zakres praw i obowiązków ( nazwa stanowiska, bezpośredni przełożony, podległość służbowa, cel stanowiska, podstawowe obowiązki pracownika, szczegółowe obowiązki pracownika, udział w komisjach i zespołach, umiejętności pracownika, uprawnienia pracownika do…, Odpowiedzialność za… , wymagane kompetencje na stanowisku, system pracy dla stanowiska) . Na tej podstawie wiemy kto ma wgląd, kto tworzy i przetwarza oraz kto udostępnia dokumentację z jej podziałem na medyczną, zarządczą i kadrową. Wykorzystując te dane można przygotować elektroniczne karty dostępu ( które są jednocześnie wizytówkami i wgrać na nich wszystkie uprawnienia (drzwi, drukarki, komputery, terminale, aplikacje
i uprawnienia do działania). Taki system pozwala zarządzać elektronicznie uprawnieniami: szybko je nadawać, szybko zamykać lub zmieniać w konkretnych zakresach.

Tworząc sieć wewnętrzną należy również pamiętać o potrzebie stworzenia dostępu do internetu dla pacjentów, należy jednak oddzielić go całkowicie od części umożliwiającej dostęp do danych chronionych ( sieci wewnętrznej) . Kolejny aspekt to możliwość korzystania pracowników ze stron internetowych – powinno być odpowiednio zabezpieczone jednocześnie pracownicy powinni mieć możliwość wglądu do aktualnych baz danych (standardy, zalecenia, itp.)

Zakończenie II etapu powinno zawierać:

  1. Opis aktualnego stanu infrastruktury : software, hardware, kontrola dostępu
  2. Planowane potrzeby – docelowy stan w /w zakresie
  3. Różnice pomiędzy 1 a 2

III Etap

 

Przygotowanie na podstawie pozyskanych danych zapytania ofertowego lub oferty przetargowej.

Zakończenie III etapu to ustalenie dla zamówienia. Pełna specyfikacja oferty .

W umowie ważne jest nie tylko sprzęt, oprogramowanie ale tez wsparcie techniczne podczas wdrażania. Proces instalacji i wdrażania EDM po wyborze oferty to kolejne zadanie, które będzie wymagało trochę innego składu zespołu i określenia kolejnych etapów w czasie.

 autor: Anna Złotowska

Diagram Spaghetti

Diagram spaghetti jest to narzędzie służące do analizy aktualnego przepływu procesu. Na podstawie wizualizacji ruchów pracownika oraz przepływu materiału tworzy się obraz procesu, który przedstawia bieżące problemy i marnotrawstwa.

W celu wykonania analizy diagram spaghetti należy

  1. Wybrać proces, który należy zoptymalizować.
  2. Poznać poszczególne czynności w procesie oraz stworzyć prosty flowchart.
  3. Wybrać pracownika lub stanowisko, które będzie poddane obserwacji.
  4. Przygotować arkusz papieru oraz ołówek i kartki post-it.
  5. Na bieżąco obserwować pracownika i rysować drogę pokonywaną przez niego. W razie niejasności lub niezrozumienia procesu, należy zadawać pytania uczestnikom procesu.
  6. Podczas obserwacji procesu należy zaznaczyć wszystkie miejsca, w których występowała muda czyli marnotrawstwa lean healthcare: oczekiwanie, błędy, zbędny transport itp.

Analizę można wykonać w określonym przedziale czasu, który może być krótszy niż zmiana czyli 8h.

Naniesione ruchy pracownika trzeba w kolejnym kroku poddać analizie, szukając wąskich gardeł, zadań w których występowały główne marnotrawstwa lean healthcare czyli m.in.: nadmierny ruch, nadmierny transport, oczekiwanie, błędy. Celem jest wprowadzenie zmian i rozwiązań, które wyeliminują lub zminimalizują zaobserwowane problemy i mudę.

Czym się kierować prowadząc obserwację i generując rozwiązania stosując diagram spaghetti?

  • zebrać informację zwrotną od pracowników
  • zebrać informację zwrotną od kierownictwa dotyczącą bieżących problemów i planowanych przedsięwzięć w danym procesie
  • wziąć pod uwagę wymagania BHP
  • wziąć pod uwagę wymagania prawne, ustawowe i rozporządzeń

Efekty stosowania diagramu spaghetti

Po przeprowadzonej analizie i zaproponowaniu rozwiązań należy przejść do działania czyli implementacji rozwiązań w procesie. Powinno to być płynne przejście od etapu analizy do etapu działania – wdrażania, bez zbędnego oczekiwania, ponieważ to może generować kolejne zmiany w procesie. Im dłużej się zwleka z wdrożeniem zaproponowanych zmian tym większe ryzyko, że nie będą one pasować do aktualnego procesu, który może się zmienić. Bardzo ważną kwestią jest zaangażowanie pracowników operacyjnych w tworzenie zmian i zbieranie uwag dotyczących ich idealnego stanowiska pracy. Filozofia lean healthcare na pierwszym miejscu stawia człowieka i jego podejście do pracy. Mimo dobrej analizy, szybkiego wprowadzenia zmian projekt może nie być skuteczny, ponieważ pracownicy nie dostosują się do naniesionych zmian. Należy podejść to tego strategicznie, uwzględniając potrzeby pracowników, ich pomysły oraz pozwalając na czynny udział w analizie i zmianach. Efektem współdecydowania o procesie będzie wzięcie częściowej odpowiedzialności przez pracowników za swoje stanowisko pracy i większa skuteczność wdrożonych zmian.

Jest to szybka i tania metoda pozwalająca na wychwycenie bieżących problemów, które występują w procesie. Sukces projektu, czyli wdrożenie zaproponowanych zmian będzie zależał od zaangażowania pracowników oraz zebrania bardzo szczegółowych informacji o procesie.

 

Wszystkie prawa zastrzeżone. © Serwis Lean Hospitals należy do Lean Process Katarzyna Złotowska