Hospitals tour- Niemcy

W dniach 17-18.11.2016 w ramach VI Bałtyckiego Forum Zdrowia odbyły się wizyty w niemieckich szpitalach. Grupa uczestników miała możliwość odwiedzenia trzech szpitali, były to:

• Greifswald University Hospital
• Heart and Diabetes Centre, Karlsburg Hospital
• AMEOS Hospital Anklam

Szpital w Greifswald został przedstawiony przez Pana Marka Zygmunta. Szpital posiada 926 łóżek i jest klinicznym szpitalem  wielospecjalistycznym, uniwersyteckim, który przyjmuje rocznie 130 tys. pacjentów ambulatoryjnych i 36 tys. pacjentów stacjonarnych. Jest to bardzo rozbudowany i nowoczesny kompleks, który również wykorzystuje narzędzia lean healthcare. Niektóre budynki są oddalone od siebie w sporej odległości, nawet 300m, dlatego zastosowano pocztę pneumatyczną, która przesyła próbki krwi do badań, leki i inne. Jej prędkość to nawet 10m/s. W weekend odbywa się od 20 do 40 telekonsultacji w specjalnie przystosowanym do tego pomieszczeniu, są to przykłady optymalizacja procesów klinicznych. W wielu miejscach można spotkać elementy zarządzania wizualnego, takie jak:

• 5S,
• określone miejsca odkładcze, określone miejsca dla pacjentów,
• zróżnicowanie kolorystyczne np. probówek,
• procedury przedstawione w wersji wizualnej- przystępne dla odbiorcy
• odpowiedni layout pomieszczeń – dobrze zaprojektowana infrastruktura
• bardzo dobrze oznakowane korytarze,
• stosowanie najnowocześniejszych rozwiązań logistycznych- wózki samojezdne do przewożenia bielizny pościelowej, odpadów, żywności – oczywiście wszystkie rozdzielone, tak że drogi nie krzyżują się ze sobą
• systemy andon wzywające personel w nagłej sytuacji

Szpital w Karlsburgu jest nowoczesną jednostką, która specjalizuje się w zaburzeniach kardiowaskularnych i cukrzycy. Jednostkę zaprezentował sam dyrektor szpitala Prof. Dr. Med. Hans-Georg Wollert. Corocznie odbywa się około 2500 operacji sercowych i naczyniowych , a także ponad 5000 interwencji kardiologicznych. Ponadto występuje  900 przypadków operacji na otwartym sercu. Leczonych jest ponad 2000 pacjentów cukrzyków. Szpital posiada nowoczesny blok operacyjny i korzysta z innowacyjnych zastawek. Najstarszy pacjent miał 97 lat. Szpital efektywnie zarządza procesami, a wniosek, że wykonanie operacji jest o wiele tańsze niż przewlekłe leczenie pacjenta jest jak najbardziej trafny.

Kolejnym szpitalem był Szpital w Anklam AMEOS Hospital. Spotkaliśmy się z bardzo miłym i ciepłym przyjęciem. Zarówno dyrekcja szpitala jak i pracownicy byli bardzo zaangażowani w prezentacji jednostki. Jednostka posiada 101 łóżek. Szpital również posiada rozwiązania z zakresu lean healthcare. Były to między innymi:

• rozwiązania ANDON dźwiękowe i świetlne- otwierające się drzwi na każdy oddział
• 5S- uporządkowanie dokumentów i formularzy, uporządkowanie materiałów jednorazowych i leków w szafkach
• Zarządzanie wizualne widoczne np. na zabudowanych umywalniach w salach zabiegowych

Podsumowując każdy ze szpitali był inspiracją i świeżym spojrzeniem na zarządzanie, organizację i podejście do pacjenta, biorąc pod uwagę współpracę polsko-niemiecką. Stosując elementy lean healthcare można wyeliminować marnotrawstwa jakie występują w procesach. To pozwala zmniejszyć opóźnienie, zwiększyć poziom jakości świadczonych usług oraz skrócić okres zapłaty za wykonaną pracę – świadczoną usługę. Wymienione powyżej przykłady zastosowania zarządzania wizualnego w praktyce dowodzą, że to narzędzie jest również potrzebne do zmniejszenia „deficytu informacji” w miejscu pracy [ Galsworth Gwendolyn, Visual workplace, Visual thinking (Portland, OR: Visual-Lean Enterprise press, 2005) 13]. Ważne jest również zarządzanie procesowe oraz rozumienie potrzeb klienta, nie tylko końcowego, lecz również wewnętrznego. Lekarz powinien tak organizować pracę by dostarczyć usługę pacjentowi w sposób płynny, lecz również biorąc pod uwagę odbiorców wewnętrznych jego pracy- innych współpracowników, którzy przyczyniają się do realizacji tego procesu.

Osoby zarządzające placówkami medycznymi powinny przemyśleć niektóre kwestie, chcąc stosować podejście lean healthcare. Warto wziąć pod uwagę:

• jakie problemy są pilne i trzeba je natychmiast rozwiązać
• czy nasz problem to rzeczywiście problem?
• jak można przekształcić obecne procesy by działały zgodnie z filozofią lean healthcare?