Kaizen – jak zaszczepić w pacjencie zmianę?

Japońska filozofia małych kroczków wyzwala w pracownikach chęć wdrażania zmian i aktywnie angażuje ludzi do usprawniania procesów klinicznych. To również przekłada się na pacjentów i ich motywację. Zbieranie pomysłów od pracowników to jedno, a wdrażanie rozwiązań i ich utrzymywanie to trudne zadanie, lecz do wykonania.

Gdy pacjent widzi swoje złe wyniki jest przestraszony i nie wie co robić.  Jak pisze Miłosz Brzeziński „emocje mają raczej tendencję do wygasania, więc po jakimś czasie determinacja do przestrzegania trudnych zasad spada. Rozum nie ma swojego sposobu, by długoterminowo podtrzymywać swoje decyzje. Dlatego najlepiej pokazać pacjentowi, że coś jest łatwiejsze energetycznie np. bliżej jest pójść do warzywniaka niż do apteki. Jeżeli ktoś ma codziennie spacerować, to niech postawi sobie buty przy łóżku, bo jeśli je od razu włoży, to łatwiej będzie mu wyjść z domu. (…) jeżeli ktoś nie może się zmobilizować, aby biegać codziennie 20 minut, to niech skupi się na tym, żeby w ogóle wyjść pobiegać-zawsze to lepiej niż wcale” Miłosz Brzeziński, Puls Medycyny nr 6, kwiecień 2016.

Kaizen w Twojej firmie

Chcąc wdrożyć Kaizen w Twojej firmie – przychodni, szpitalu czy innej placówce medycznej dobrze zacząć od zapoznania się z tą filozofią i zebrania kilku porad z wyników wdrożenia w innych jednostkach medycznych.  Przede wszystkim nie warto nic wdrażać „na siłę”, podejście Kaizen to proces, który trwa, jest ciągły. Nie jest to projekt, który jako zakończony w czasie można podsumować, zebrać wnioski i zakończyć. Raz dobrze zaimplementowana filozofia Kaizen będzie kołem napędowym dla ciągłego doskonalenia i kolejnych narzędzi lean healthcare. Jeżeli pracownicy – lekarze, pielęgniarki, technicy, opiekunowie medyczni, salowe aktywnie i trwale zaangażują się w proces zmian, wraz z nimi najwyższe kierownictwo (prezes szpitala, ordynator, pielęgniarka naczelna) to będzie to sukces nie tylko dla lidera Kaizen lecz przede wszystkim dla działalności szpitala.

Zgłaszanie pomysłów i idei, które mogą zainspirować innych nie powinno być narzucone z góry (niektóre korporacje narzucają swoim pracownikom w celach – KPI DZIAŁU zgłaszanie minimum 5 pomysłów/osobę/kwartał) co jest niezgodne z samą filozofią Kaizen i mija się z celem. Nie podzielam takich pomysłów. Pomysł zazwyczaj przychodzi spontanicznie, nie wymuszony, dlatego wielkie idee powstawały w rozmaitych sytuacjach, a nie siedząc za biurkiem tylko spotykając się z całym zespołem w gemba.

Proces zgłaszania pomysłów

Sam proces zgłaszania pomysłów w placówce medycznej powinien być wystandaryzowany, w pewien sposób opisany, najlepiej w postaci wizualnej i ogólnodostępny. Każdy z pracowników – zarówno personel medyczny jak i administracyjny powinien zapoznać się z dokumentem.

Możliwości proponowania usprawnień nie powinny być rozdzielane ani zamykane w pewne „ramy”. Każdy z pracowników powinien posiadać takie same możliwości zgłoszenia pomysłu- jeżeli jest to pielęgniarka może zgłosić usprawnienie procesów medycznych jak i zarządczych i na odwrót- jeżeli jest to pracownik administracji np., specjalista ds. rozliczeń z NFZ lub recepcjonista.

Po przesłaniu, przekazaniu propozycji optymalizacji procesu klinicznego zespół w określonym składzie (najlepiej jeżeli w zespole jest zarówno pielęgniarka naczelna, kierownik jednostki jak i osoba operacyjna) przegląda zgłoszone pomysły nadając im rangę i oceniając zasadność pomysłu. Każdy zgłoszony pomysł powinien być doceniony, a te wdrożone, które przynoszą korzyści organizacji powinny być szczególnie wyróżnione. Personel powinien czuć się wyróżniony i zmotywowany do dalszej współpracy.

Jak często robić podsumowania zgłoszonych wniosków? Wyniki można śledzić na bieżąco, podsumowania zaś można organizować kwartalnie lub półrocznie. Takie wydarzenie jest raczej zebraniem danych i podsumowaniem statystyk niż spotkaniem mającym na celu motywację pracowników. A ta powinna odbywać się w sposób ciągły przez cały rok.

Kaizen – zalety

1. Personel medyczny i niemedyczny jako cenne źródło pomysłów dla jednostki medycznej.
2. Poprawa komunikacji w organizacji.
3. Wzrost zaangażowania nie tylko top management lecz przede wszystkim pracowników operacyjnych – również element TWI.
4. Poprawa poziomu bezpieczeństwa pacjentów.
5. Poznanie przez pracowników metod rozwiązywania problemów
6. Eliminacja marnotrawstwa
7. Zmniejszenie kosztów funkcjonowania placówki
8. Poprawa poziomu jakości opieki nad pacjentem
9. Zapobieganie zakażeniom

Zasady stosowania

1. Każda zaproponowana idea, pomysł jest cenny i należy go przeanalizować. Zastanów się jak to wykonać, niż myśleć dlaczego tego nie można zrobić.
2. Japońska zasada małych kroczków – kaizen. Lepiej coś poprawić na 30 % i to wdrożyć niż nie zrobić nic. Nie ma możliwości poprawy procesu o 100% za pierwszym razem!
3. Zespół Kaizen systematycznie przegląda zgłoszone pomysły.
4. Każdy zgłoszony pomysł jest doceniony. Powinno się zaspokajać wewnętrzną motywację pracownika, wynagradzając go właściwie.
5. Kaizen jest niekończącym się procesem.

Podsumowując, kaizen jest pierwszym krokiem do organizacji pracy zgodnie z podejściem lean healthcare. Należy rozwiązywać problemy nie szukając winnych.