Category Archives: Lean Healthcare w Polsce

Lean healthcare w ochronie zdrowia – pierwszy projekt w Polsce

Jak zarządzać procesami w szpitalu i innych placówkach medycznych? Zadanie nie jest łatwe, zwłaszcza że istnieje tak wiele zmiennych wpływających na realizację usługi medycznej. Lean healthcare to optymalizacja procesów klinicznych. Mimo, że usługa jest niematerialna, nie można jej jednoznacznie porównać i obiektywnie ocenić. Najtrudniejszym aspektem jest jej nietrwałość, która inspiruje i skłania do poszukiwania coraz to nowszych rozwiązań, narzędzi i zmian, które utrzymają świadczenie na tym samym lub lepszym poziomie jakości. Nie łatwo jest opisać proces, a później realizować go zgodnie z ustaloną praktyką. Każdy dąży do ustanowienia standardu, czyli najlepszej, aktualnie dostępnej techniki, sposobu wykonywania czynności, który będzie przestrzegany przez personel medyczny. Istnieją sytuacje i zdarzenia, w których uniwersalne rozwiązanie nie służy klientowi czyli pacjentowi. Każdy lekarz, każda pielęgniarka lub inny personel medyczny posiadają wiedzę i unikalne doświadczenie, na podstawie których nie łatwo stworzyć jeden schemat postępowania. Łatwo jest ustalić zasady „na papierze” lecz w rzeczywistości pojawią się odchylenia i wyjątki. Lean healthcare dąży nie tylko do efektywnego i wyszczuplonego realizowania usług, również zawiera zestaw przydatnych narzędzi i technik, dzięki którym jesteśmy w stanie zunifikować w miarę możliwości proces kliniczny. Celem i nadrzędnym priorytetem jest zawsze bezpieczeństwo pacjenta i personelu medycznego.

Cel wdrożenia lean healthcare

Filozofia lean healthcare zawiera zestaw narzędzi i metod, które służą poprawie przepływu pacjenta w procesie klinicznym, usuwaniu barier i luk, które generują opóźnienia i pomyłki. (czyli straty – marnotrawstwo). Koszyk narzędzi stale się powiększa czerpiąc po części z lean manufacturing. Chcąc poprawić proces kliniczny powinniśmy poznać cel dla jakiego jest on realizowany, a następnie problemy i przeszkody, które pracownicy napotykają podczas codziennej pracy. Każdy oddział, klinika, poradnia czy pracownia to inny świat, inna organizacja infrastruktury, wykorzystania materiałów jednorazowych i wielorazowych narzędzi, sprzętu medycznego i leków. Implementując rozwiązania oparte na filozofii lean healthcare należy brać pod uwagę specyfikę komórki organizacyjnej. Nie zawsze rozwiązanie poparte pozytywnymi wynikami w jednym oddziale, sprawdzi się w innej klinice.

Pierwsze w Polsce praktyczne wdrożenie

Sukces z wdrożenia lean hospitals warunkowany jest nie tylko miejscem realizacji procesu, lecz przede wszystkim ludźmi tam pracującymi. Lekarze specjaliści, pielęgniarki, opiekunki medyczne, technicy i inni powinni nie tylko wykonywać swoje zadania i obowiązki zgodnie z obowiązującymi praktykami, najlepszą dostępną aktualną wiedzą i wewnętrznymi procedurami, jest to również umiejętność komunikacji. Umiejętności miękkie wśród personelu medycznego są ważnym aspektem współpracy na zasadzie partnerstwa na linii personel-pacjent, personel-personel.  Nie sposób nabyć takich umiejętności na szkoleniu, liczy się tutaj praktyka zawodowa i pozytywne podejście do pacjenta. Narzędzia lean healthcare mają za zadanie ułatwić tą komunikację, uzupełnić luki i poprawić dostępność informacji. Przykładami rozwiązań, jakie można zastosować w tym celu może być metodologia 5S uporządkowane miejsce pracy, visual board, zarządzanie wizualne. Narzędzia te również sprawdzają się w miejscach najbardziej krytycznych, czyli takich, w których wystąpienie błędu może skutkować śmiercią lub poważnymi powikłaniami zdrowotnymi pacjenta, np. zintegrowany blok operacyjny. Odpowiednia organizacja infrastruktury poprawi przepływ pacjenta, materiałów i sprzętu podczas realizacji procesu. W tym celu należy zmapować proces (wykorzystać VSM- value stream mapping, mapowanie strumienia wartości), zidentyfikować każdy krok w procesie, określić liczbę osób wykonujących zadania, wskazać przerwy czasowe w przebiegu czynności i zmierzyć czas realizacji każdego kroku. Wynikiem tego jest aktualna mapa procesu, na podstawie której możemy wykonać mapę stanu przyszłego-pożądanego (future state map). Chcąc skrócić pokonywane przez personel odległości, zmniejszyć zmęczenie personelu i zwiększyć jego dostępność dla pacjenta można wykorzystać kolejne narzędzie lean hospitals jakim jest diagram spaghetti. Wyniki wskażą ścieżkę, zgodnie z którą personel poruszał się podczas całej zmiany, a na podstawie której będzie można wdrożyć usprawnienia. Sami pracownicy poprzez system wniosków i sugestii, kolejne narzędzie lean healthcare – Kaizen będą mogli zgłosić swoje uwagi i inspiracje dotyczące ulepszenia procesu. Pierwszym na skalę ogólnopolską projektem wdrożenia lean healthcare w szpitalu (Szczecinek) był projekt dotyczący wdrożenia zarządzania wizualnego, optymalizacji procesów medycznych i klinicznych oraz usprawniający komunikację personelu medycznego. Projekt został doceniony przez światowych ekspertów lean management i zdobył 2 miejsce w konkursie na najlepsze wdrożenie lean management w sektorze usługowym organizowanym przez Lean Enterprise Institute na Polskę.

Korzyści lean healthcare

Podsumowując lean healthcare w ochronie zdrowia to innowacyjne rozwiązanie na skalę światową, a jego efekty są wymierne i zaskakujące. Przykładowo po wdrożeniu odpowiednich narzędzi i metod lean hospitals w szpitalu uzyskano:

  • ponad 60 000 zł oszczędności z funkcjonowania procesów
  • 90% zmniejszenie liczby wypadków
  • 30% zmniejszenie zapasów materiałów medycznych, leków i sprzętu
  • 20% zwiększenie poziomu satysfakcji pacjenta i poprawę komunikacji.

Każda jednostka składa się z procesów, które można doskonalić i usprawniać. Mimo, że lean healthcare to specyficzne wykorzystanie uniwersalnych narzędzi i rozwiązań, warto zastosować podejście procesowe i badać przepływ pacjenta w procesie, dla którego tworzona jest wartość dodana.

Narzędzia lean healthcare wykorzystywane w ochronie zdrowia

Ochrona zdrowia jest częścią gospodarki, która ma na celu leczyć ludzi współpracując z podmiotami badawczymi. Bardzo ważne jest wykorzystanie aktualnej, najlepszej wiedzy medycznej, tzw. najlepszych praktyk-best practices. Zazwyczaj problemy, jakie występują w podmiocie medycznym dotyczą organizacji procesów, rozdzielenia obowiązków i nadania odpowiedzialności. Wszystko sprowadza się do bezpiecznej realizacji usługi medycznej, bez negatywnych efektów ubocznych. Pacjent jest głównym klientem usług medycznych, dlatego należy tak zaplanować procesy, by pacjent otrzymał usługę zgodną z założeniami, bez błędów i zbędnego oczekiwania, a także innych marnotrawstw wymienianych przez lean healthcare.

Problem to różnica pomiędzy stanem oczekiwanym a stanem aktualnym- faktycznym. Czasami samo stwierdzenie czy zauważenie problemu jest nie lada wyzwaniem, dlatego warto utrzymywać standardy w organizacji, dzięki którym będzie można się odnieść do stanu oczekiwanego i zidentyfikować czy zrozumieć problem. Personel medyczny jest współdecydentem w procesie leczenia dlatego bardzo ważne jest odpowiednie zaplanowanie procesu i przejście pacjenta w procesie klinicznym.

W jaki sposób zaplanować opiekę medyczną pacjenta mając do dyspozycji narzędzia lean healthcare? W zależności od sytuacji można zastosować jedno lub kilka narzędzi lean hospitals.

 

  1. Flowcharty dla procesów klinicznych

    Proces to zespół czynności, które wejścia przekształcają w dane wyjściowe. W podmiotach medycznych jest bardzo wiele procesów, zarówno tych związanych bezpośrednio z pacjentem jak i bardziej administracyjnych, które wspomagają procesy główne. Długość i złożoność procesu zależy od tego gdzie określimy granice procesu- początek i koniec. Zarządzanie zgodne z filozofią lean healthcare dąży do płynności procesów, koniec jednego jest początkiem następnego. Nie jest to zarządzanie „silosowe”. Takie zarządzanie występuje gdy organizacja jest podzielona na komórki czy departamenty, które są niezależne od siebie. Pracownicy skupiają się wyłącznie na wynikach działów niż na dążeniu do zrozumienia wartości dla klienta.

Flowchart jest graficznym przedstawieniem procesu. W jasny i zrozumiały sposób komunikuje poszczególne etapy w procesie, wskazuje kto uczestniczy w procesie i na jakim etapie, przedstawia dokumenty i formularze niezbędne do realizacji procesu. Flowchart opiera się o najlepszą, dostępną praktykę postepowania w organizacji, ten ustalony sposób działania usprawnia pracę.

Zaletami flowchartu są

  • ujednolicone procedury,
  • zmniejszenie poziomu ryzyka występującego w procesach klinicznych,
  • poprawa komunikacji
  • realizacja zadań i obowiązków przez wskazany personel medyczny i nie tylko medyczny.

  1. Metoda 5S

    Uporządkowane miejsce pracy pozwala zmniejszyć ilość błędów, poprawić przepływ wartości w procesie oraz obniżyć poziom wykorzystywanych zasobów. Poprawa wydajności procesów zależy od eliminacji marnotrawstwa. Każdy z pięciu kroków jakie daje metoda 5s, przybliża organizację do zwiększenia efektywności procesowej.

  1. Sortowanie – w tym kroku szpitale oddzielają rzeczy potrzebne do pracy od zbędnych, które są przeterminowane, zużyte, stare lub nie są wykorzystywane na danym stanowisku pracy.
  2. Systematyka – pomieszczenia, w których zachodzi zmiana 5S są przystosowywane do nowego układu i rozkładu szaf, półek, miejsc odkładczych. Odpowiednia organizacja materiałów pozwala na zmniejszenie poziomu zapasów.
  3. Sprzątanie – codzienne czynności porządkujące przestrzeń. Utrzymanie porządku według wcześniej ustalonych zasad nie jest łatwe. Ten krok tworzy bezpieczne środowisko dla pacjenta.
  4. Standaryzacja – szpitale rozwijają 5S w oparciu o formularze oceny. Celem jest utrzymanie poziomu czystości i jej ciągły monitoring. Przyjęte standardy postępowania pozwalają na rozwój 5S i angażowanie personelu na każdym szczeblu zarządzania.
  5. Samodyscyplina – ostatni krok 5S, polega na ciągłym przestrzeganiu poprzednich czterech kroków. Prawidłowe utrzymanie 5S jest prostym narzędziem do promowania usług i wzrostu wiarygodności placówki medycznej w oczach klienta.

  6. Analiza ryzyk FMEA występującego w procesach klinicznych

    Nowy sposób wykorzystania narzędzia od lat 60 XX wieku do przewidywania przyczyn i skutków potencjalnych wad. Dobre, proaktywne podejście do zarządzania procesami w placówce medycznej i odpowiednio wczesnego reagowania pozwala na utrzymanie ciągłości procesu np. leczenia pacjenta, bez nieprzewidzianych problemów. Im lepiej jest opisany proces, wskazane są punkty krytyczne, tym łatwiej jest zarządzać takim procesem i projektować działania zapobiegawcze. FMEA polega na przeprowadzeniu burzy mózgów w miejscu realizacji świadczeń medycznych – w GEMBA, znalezieniu potencjalnych błędów, ich przyczyn, a następnie na oszacowaniu zdefiniowanych potencjalnych ryzyk. Każda zmiana w procesie powinna być uwzględniona w kalkulacji ryzyka na arkuszu FMEA.

  7. Kaizen

Ciągła poprawa procesów poprzez partnerską pracę i angażowanie wszystkich szczebli w organizacji. Rezultatem są małe zmiany jak i wielkie idee, które mogą się przełożyć na wyniki finansowe szpitala. Nie ma lepszej motywacji dla pracownika, jak ta, która pozwala mu zmieniać pracę, modyfikować pewne schematy działania i proponować odmienne podejście do realizacji usług medycznych. Dobry kaizen będzie przewagą w budowaniu konkurencyjności placówki medycznej. To podnosi nie tylko morale personelu lecz również zachęca do dzielenia się wiedzą. Kaizen w szpitalu może dotyczyć:

  • usprawnienia przepływu pacjenta pomiędzy poszczególnymi oddziałami
  • zastosowania tańszych i lepszych zamienników materiałów jednorazowych
  • zmniejszenia poziomu zapasu w magazynie poprzez nowe zarządzanie zapasami
  • skrócenie kolejek do lekarzy specjalistów poprzez wdrożenie sms-owego powiadamiania o wizycie pacjentów

 

  1. Rozwiązywanie problemów – 5Why i diagram Ishikawy

    Na oddziałach szpitalnych, w gabinetach lekarskich jak i w recepcji codziennie występują problemy, które mogą przerodzić się w konflikty. W celu sprawnego zarządzania i natychmiastowej reakcji należy podejść do rozwiązania problemu w oparciu o skuteczne narzędzia.

Jakie narzędzia zastosować?

  • zadawanie pytań „dlaczego” 5why
  • stosując diagram „rybiej ości” diagram Ishikawy można określić przyczyny powstania problemu grupując je w tematyczne grupy takie jak np.: 5M- zarządzanie, ludzie, maszyny, materiały, metody.
  • burza mózgów- spotkanie w multidyscyplinarnym gronie, najlepiej w oddziale lub w miejscu, w którym wystąpił problem. W grupie powinni być lekarz, pielęgniarka, salowa, opiekun medyczny i technik. By pobudzić kreatywność można zastosować tzw. mind flex – rozciągacze umysłu, jest to rodzaj rozgrzewki, dotyczący odmiennego tematu niż omawiany problem. Po rozgrzewce szybciej i łatwiej jest analizować problem i wymyślać nowe rozwiązania.
  • go and see- rozwiązując problemy należy iść do GEMBY – miejsca, w którym wystąpił problem. Tylko wtedy można zrozumieć bieżącą sytuację.

Sprawna komunikacja – jasne i czytelne komunikaty eliminują ryzyko pomyłki. Komunikacja interpersonalna jest ważnym aspektem w codziennej pracy w szpitalu. Rozmowa personelu medycznego z pacjentem przebiega na poziomie werbalnym i niewerbalnym. Komunikacja to bardziej słuchanie niż mówienie, każdy komunikując się jest na określonym „poziomie osobowości”.

Six sigma w ochronie zdrowia

Czym jest six sigma i jak ją wykorzystać w ochronie zdrowia? Jest to metoda poprawy, duże działanie usprawniające, które ma przełomowy charakter. Projekt taki rozpoczyna się w krytycznym obszarze firmy, w celu osiągnięcia oszczędności, zwiększenia konkurencyjności firmy. Kto był pierwszy? Po raz pierwszy metodę SIX SIGMA wykorzystała Motorola w latach 80 XX wieku. Czym różni się six sigma od lean management? Six sigma ma za zadanie przede wszystkim rozwiązywać problemy biznesowe, a lean ma eliminować marnotrawstwo.

Analiza problemu – six sigma

W celu pozytywnie zakończonego projektu ważne jest wybranie nie tylko problemu, który odpowiada metodyce six sigma, lecz również stosowanie metody DMAIC (define, measure, analyze, improve, control). Po określeniu procesu, w którym występuje problem należy go dokładnie prześledzić, zrozumieć i zebrać jak najwięcej liczb i danych. To na nich opieramy analizy statystyczne, wyciągamy wnioski i wdrażamy zmiany i usprawnienia. Każdy etap to szereg działań wykorzystujących wiele narzędzi między innymi takich jak: burza mózgów, metody statystyczne, mapowanie procesów klinicznych, 5why, 5W2H, analiza Pareto, diagram Ishikawy, standardy, zarządzanie wizualne, komunikację interpersonalną, zarządzanie czasem.

Zyski i koszty wdrożenia rozwiązań lean hospitals

Wstęp

Praca nad case study o kosztach związanych z lean healthcare rozpoczęła się w grudniu 2015. Na podstawie artykułu opublikowanego przez ASQ dotyczącego zarządzania wizualnego, pt.:”  Polish Dialysis Center Employees Use Visual Management to Increase Safety, Improve Organization of Medical Facility” napisanego przez Katarzynę Złotowską i Adam Wise. Na podstawie informacji z opisu wdrożenia zarządzania wizualnego w Regionalnym Centrum Nefrologii rozpoczęto współpracę z Douglas Wood, który jest ekspertem w dziedzinie kosztów jakości. Poniższy artykuł przedstawia koszty jakie poniesiono oraz zyski, jakie osiągnięto poprzez wdrożenie narzędzi lean healthcare w tej placówce medycznej.

Jak inżynier poprawił bezpieczeństwo w szpitalu?

Regionalne Centrum Nefrologii (RCN) to jednostka (szpital) specjalizująca się w opiece nad pacjentami z przewlekłą chorobą nerek, w której zachodzą procesy wzajemnie się uzupełniające, koniec jednego jest początkiem dla kolejnego procesu. Dla pacjenta ważna jest wizyta u specjalisty (wartość dodana) i jak najkrótszy czas oczekiwania. Mało który pacjent jest świadomy tego, że wszystkie usługi medyczne to procesy, na które składa się wiele zmiennych. Jak je zorganizować by były realizowane w optymalny sposób? Zastosować filozofię lean management, lean healthcare.

Podróż z Leanem rozpoczęła się od systemów jakości, najpierw od ISO 9001, które RCN utrzymywało od kilku lat. Szczególnie przy wdrażaniu kolejnego systemu PN-EN 15224 zauważono potrzebę narzędzi, które nie tylko usystematyzują prace, lecz również usprawnią procesy i ujednolicą zarządzanie ryzykiem.  W takim razie jak dobrze zarządzać procesami klinicznymi, by nie tylko zminimalizować ryzyko kliniczne, lecz również zaoszczędzić? Kilka lat temu rozpoczęliśmy wdrażanie narzędzi lean celem usprawnienia naszej działalności. Obserwując codzienne procesy i wydarzenia z tym związane, zauważyliśmy, że nie zawsze praca jest łatwa, jednolita i bezpieczna. Nasi pacjenci jak i pracownicy korzystali z przestrzeni wspólnych nie mając świadomości, że pewne miejsca powinny być  zawsze  łatwo dostępne. Nikt z pracowników wcześniej nie słyszał o zarządzaniu wizualnym, na pewno część osób spotkała się z tym, lecz nie była świadoma, że to jest zarządzanie wizualne, sytuacje, które to potwierdzały nie  niosły nic dobrego. Czym właściwie jest zarządzanie wizualne? Jest to technika komunikacji, która rozpowszechnia komunikaty do pracowników (komunikaty graficzne, dźwiękowe) bezpośrednio zaangażowanych w proces jak i pośrednio. Pozwala na szybką ocenę stanu aktualnego, która umożliwia szybkie wychwycenie odchyleń. Zarządzanie wizualne pozwala na wykonanie pracy szybciej i zgodnie z określonymi krokami.

VM odpowiada na pytanie: w jaki sposób możemy zaprojektować przestrzeń, która będzie użyteczna i dostosowana do potrzeb uczestników procesu?” oraz  stwarza transparentne warunki pracy.

Przedstawienie problemu

  • Co się wydarzyło: Procesy zachodzące w RCN nie były optymalnie zarządzane (biorąc pod uwagę fakt, że głównym uczestnikiem procesu był pacjent, należało zwiększyć jego bezpieczeństwo. Przestrzenie pracy były nieuporządkowane, stanowiska częściowo źle rozmieszczone, nie wszystkie zasoby policzone. Organizacja miejsca pracy nie sprzyjała tylko tworzeniu wartości dodanej, ponieważ występowały elementy marnotrawstwa. Kiedy po wdrożeniu normy PN-EN 15224 Usługi sektora ochrony zdrowia, nadal występowały opóźnienia w przygotowaniu stanowisk pracy, często występowały uszkodzenia sprzętu medycznego (takiego jak USG, EKGS, wagi pacjenta),  sprzęt był przestawiany z kąta w kąt, co powodowało dodatkowy wysiłek personelu w celu lokalizacji sprzętu i kontroli jego stanu technicznego.
  • Gdzie się wydarzyło: Problemy zauważono w RCN, na Sali dializ, w przestrzeniach wspólnych,
    w oddziale nefrologii i w poradniach diabetologicznej i nefrologicznej,
  • Kiedy zostało zidentyfikowane: Bariery i przeszkody, które zidentyfikowano w procesach klinicznych wystąpiły w 2014 roku, w kwietniu.
  • Jak długo trwała sytuacja: Sytuacja trwała od 2013 roku.
  • Ile jest problemów: Lista problemów zidentyfikowanych w RCN była dość długa i dotyczyła:  źle ustawionych wózków inwalidzkich przy drogach komunikacyjnych, nie przypisania stałych miejsc odkładczych dla sprzętu medycznego takiego jak USG, EKG, wagi siedzące i stojące, wózki inwalidzkie, poszukiwanie sprzętów i materiałów jednorazowych oraz do mycia, które znajdowały się w kilku różnych magazynach, przeterminowane leki, wysoki poziom zapasów leków, materiałów jednorazowych i sprzętu medycznego, zmęczenie pielęgniarek i salowych, przez szukanie zasobów do pracy, dodatkowe liczenie zapasów w magazynie, niejednolity proces kliniczny. Te wszystkie utrudnienia powodowały dodatkową frustrację personelu oraz obniżały poziom jakości pracy. Podsumowując zidentyfikowano występowanie sześciu następujących marnotrawstw, zgodnie z filozofią lean:
  1. Nadmierny ruch,
  2. Nadmierny transport,
  3. Zapasy,
  4. Oczekiwanie,
  5. Błędy,
  6. Nadprocesowość
  • Jakiej populacji dotyczy problem: Problem opisany powyżej dotyczył całego personelu medycznego w RCN, zarówno pielęgniarek, lekarzy, salowych, osób zarządzających jak
    i pacjentów. Problemy zlokalizowano w dwóch jednostkach medycznych (Miastko i Szczecinek)
  • Kogo dotyczy problem: Trudności występujące w codziennej pracy RCN dotykały właścicieli procesów, ich uczestników oraz osób wspomagających procesy. Przedstawiając dane w liczbach ma się to następująco:  problem dotyczył
  1. 52 pracowników
  2. 64 pacjentów dializowanych,
  3. 300 pacjentów hospitalizowanych,
  4. 1200 pacjentów korzystających z poradni w odniesieniu do roku pracy.

Wykres 1: Wyniki wdrożenia zarządzania wizualnego w Regionalnym Centrum Nefrologii w Polsce, źródło: opracowanie własne

Wykres 1 przedstawia wyniki jakie uzyskano we wskaźnikach RCN po wdrożeniu narzędzi dotyczących zarządzania wizualnego. Dzięki zastosowaniu kart kanban, które usprawniły przepływy w magazynach, identyfikację produktów oraz utrzymywanie zapasów na bezpiecznym i optymalnym poziomie udało się zmniejszyć ilość magazynowanych leków i sprzętu medycznego o 30% w odniesieniu rocznym. To przełożyło się na spore oszczędności finansowe, które można wykorzystać na inwestycje. Warto również wspomnieć o poprawie stosowania metody FEFO (pierwsze traci ważność, pierwsze jest wykorzystywane) co wpłynęło na zmniejszenie leków przeterminowanych. Stosując flowcharty głównych procesów klinicznych zmniejszono ilość czynności, które były niepotrzebnie realizowane lub powtarzane. Pozwoliło to na skrócenie procesu leczenia pacjenta, standaryzację procesu i lepszy przepływ informacji. To poprawiło czas taktu (czas taktu mówi nam co jaki czas powinno być realizowane zamówienie klienta, mając dostępny określony czas np. 8h-1 zmianę; jest to stosunek ilości zamówień klienta do dostępnego czasu, wynikiem jest wskaźnik, który określa w jakim czasie 1 zlecenie klienta powinno być zrealizowane by w odniesieniu do np. 1 zmiany wykonać  zlecenia klienta przewidziane na 1 zmianę).  Zwięzłe i czytelne diagramy zachęciły personel do korzystania z mapy procesu zwiększając przy tym bezpieczeństwo. Wdrożenia narzędzia proces flow diagram zmniejszyło nadprocesowość o 50%.

Po akcji oklejenia miejsc odkładczych dla sprzętu medycznego ilość uszkodzeń drogiego sprzętu zmalała o 50%, co wpłynęło na poprawę bezpieczeństwa realizacji usług oraz zapewnienie ciągłości procesu.  Przykładem nadprocesowości są również niestabilne procesy kliniczne, które przez różnych lekarzy były wykonywane na inne sposoby (to wydłużało proces, dodając zbędne czynności). Koszty środków myjących i czyszczących zmniejszyły się o 40% ze względu na rozdział pomieszczeń gospodarczych i przyporządkowanie ustalonej ilości środków dla każdego piętra (3 i 5 piętro firmy).

Odnosząc się do ryzyk związanych z procesami klinicznymi poniżej w Tabeli nr 1 przedstawiono próbkę z analizy FMEA, która została wykonana w RCN dla procesu hemodializy oraz hospitalizacji w oddziale nefrologicznym. Pamiętajmy, że analiza FMEA dotyczy przyczyn i skutków potencjalnych błędów- jest to szacowanie ryzyka, które może wystąpić w przyszłości. Występowanie wysokiego ryzyka w procesach powoduje wiele problemów, lecz również wydłuża proces, co powoduje zwiększenie kosztów hospitalizacji pacjenta. Największa poprawa wskaźnika RPN dotyczy zakażeń pacjenta w oddziale nefrologicznym.

Tabela 1: Część analizy FMEA dla procesu Hospitalizacji pacjenta w oddziale nefrologicznym oraz procesu Hemodializy w Regionalnym Centrum Nefrologii, źródło: opracowanie własne

Początek

Pierwszym krokiem była analiza obecnego stanu, urządzeń i pomieszczeń. Oceniono czy  urządzenia medyczne znajdują się w pomieszczeniach, w których są wykorzystywane czy może za każdym razem trzeba je przestawiać lub przenosić na duże odległości. W pomieszczeniach sprawdzono dostępność rzeczy, które są niezbędne do pracy.

Czy technika optymalizacji procesów stosowana w przemyśle motoryzacyjnym może być zaadoptowana w szpitalach? Otóż procesy, które wzajemnie na siebie oddziałują tworzą wartość dodaną, generując przy tym koszty działalności. Istnieje „lek”, który może zwiększyć wartość dodaną i obniżyć wydatki. Ratunkiem jest filozofia lean management, która przy wykorzystaniu odpowiednich metod i narzędzi eliminuje zbędne czynności i straty (czasowe, finansowe, zasobów) zwiększając jakość, bezpieczeństwo i efektywność procesów (przy zmniejszaniu kosztów ich realizacji). Zwraca uwagę na wskaźnik jakości, oczekiwania, przepływy pacjentów, spójność komunikatów, odpowiedni system znaków informacyjnych i przebieg procesu.

Realizując kaizenową drogę od marnotrawstwa po samą wartość dodaną, bardzo ważnym elementem była komunikacja. Nie jest to nic odkrywczego, a miało znaczący wpływ na projekt. Zespół medyczny początkowo nie był przychylny wprowadzaniu nowych metod i zmian ze względu na nieznane dotąd nazewnictwo wszystkich technik i narzędzi lean. Biorąc to pod uwagę dostosowano poziom słownictwa i komunikaty do uczestników. Mówiąc o narzędziach lean, szkoląc, organizując warsztaty nazywano narzędzia ze względu na ich cel (nie 5s ale uporządkowane miejsce pracy, nie flowchart ale ścieżka postępowania w leczeniu). To zachęciło uczestników do aktywności i dzielenia się swoimi uwagami i pomysłami.

Inwestycje

Kolejnym krokiem były spotkania i narady pracowników (pielęgniarki, lekarze, salowe, inżynier lean hospitals) w celu przedstawienia narzędzi lean, które mogą być wdrożone, przedstawiono każde z nich w praktyce, również dzieląc się praktycznymi przykładami z innych jednostek medycznych ochrony zdrowia. Po prezentacji zespół przeszedł do burzy mózgów, która była krokiem milowym w stworzenia planu wdrażania narzędzi VM. Zespół zebrał pomysły, które dotyczyły miejsc i aspektów do poprawy, do zastosowania narzędzi i metod lean management. Praca była szybka i entuzjastyczna, rozpalała kreatywność personelu do tego stopnia, że wybrano zestaw narzędzi, które zdecydowano się zastosować w codziennej pracy RCN.

Na kolejnym etapie projektu, opracowano proces flowchart diagram dla 7 głównych procesów zachodzących w RCN:

I. terapia nerkozastępcza – hemodializa,
II. terapia nerkozastępcza – dializa otrzewnowa,
III. porada nefrologiczna,
IV. porada diabetologiczna,
V. hospitalizacja w oddziale nefrologicznym,
VI. proces leczenia niedokrwistości w predializie,
VII. leczenie nadczynności przytarczyc u osób hemodializowanych.

Lean zapewnia powtarzalność realizacji usług, poprawia stabilność procesu i utrzymuje odpowiedni poziom jakości usług w planowaniu długoterminowym. Zaprojektowano znaki poziome na podłogi, z przeznaczeniem na miejsca odkładcze dla sprzętu medycznego (łóżka, wózki inwalidzkie, fotele, wagi, USG, EKG, sprzęt do sprzątania, stoliki, miejsca dezynfekcji rąk). Zakupiono żółte znaki informacyjne o mokrej podłodze, zakupiono taśmę czerwoną i żółtą do wydzielenia pól odkładczych i poziomu zapasu bezpieczeństwa w magazynach. Ustalono podział kolorów na poszczególne stanowiska dla personelu oraz stworzono karty kanban dla magazynu.

Postanowiono zastosować:

  • 5S
  • flowcharty dla procesów głównych
  • wizualizacja miejsc odkładczych,
  • organizacja dokumentacji jakościowej,
  • zastosowanie różnych kolorów uniformów dla personelu medycznego,
  • standaryzacja kolorów sprzętu do sprzątania.

Koszty powyższych aktywności zostały przedstawione w tabeli 2 

Tabela 2: Koszty inwestycji w Regionalnym Centrum Nefrologii w Polsce, źródło: opracowanie Douglas C. Wood, Katarzyna Złotowska

Monitorowanie

Po wdrożeniu wybranych narzędzi lean należało monitorować efekty. Pracownicy byli świadomi, że praca według filozofii lean nie polega na jednorazowym wdrożeniu rozwiązania , podstawą tych technik jest ciągłe doskonalenie, ponieważ ludzie nie popełniają celowo błędów, tylko procesy są źle zorganizowane. Salowe każdego dnia pracy na koniec zmiany oceniają zgodnie z metodologią 5S stan pomieszczeń i infrastruktury w RCN. Dlaczego salowe? Ponieważ to one codziennie mają dostęp do większości pomieszczeń w RCN, są osobami rzetelnymi i sumiennymi, wiedzą, że ich praca ma duży wpływ na bezpieczeństwo pacjentów.  Ocenę wykonują na specjalnie stworzonym arkuszu oceny 5S, który został przystosowany do organizacji pracy jaka funkcjonuje w RCN. Salowe oceniają nie tylko ład i porządek, lecz również stan techniczny (ogólny) infrastruktury i efekty swojej pracy w czasie rzeczywistym. To im zajmuje średnio 10 minut dziennie. Co tydzień tablica wizualna ze wskaźnikami jakościowymi jest uzupełniana przez inżyniera lean hospitals. Dane są prezentowane w sposób przejrzysty, zrozumiały i dostępny dla całego personelu. Pozwala to na szybką ocenę procesów w organizacji.

Zatem czy codzienne oceny wystarczają? W celu otrzymywania odpowiedzi od osób odpowiedzialnych za ocenę 5S, prowadzone są audity 5S przez inżyniera jakości-lean hospitals. Pozwalają one na zebranie nie tylko oceny, która jest pozytywna, również na zebranie tematów, które należy omówić i rozwiązać. 5S buduje jakość, jak mawiał Henry Ford, „Jakość oznacza robienie rzeczy dobrze gdy nikt nie patrzy” i tak też pracują nasze salowe.
Każdy kwartał roku owocuje  zmianami, usprawnieniami procesów, które są analizowane przez wszystkich, i przedstawiane na spotkaniach jakości przez osoby znajdujące się w zespole ds. jakości.  Jest to praca twórcza w oparciu o gemba walk, wywiady bezpośrednie z uczestnikami procesów oraz personelem medycznym.

Tabela 3: Koszty monitorowania w Regionalnym Centrum Nefrologii w Polsce, źródło: opracowanie Douglas C. Wood, Katarzyna Złotowska

Wewnętrzne marnotrawstwo

Czym jest marnotrawstwo? Są to wszelkie czynności i operacje, które nie dodają wartości do procesu, wydłużają proces, a za które pacjent i płatnik czyli NFZ nie chce płacić. Jakie więc marnotrawstwa (muda) zidentyfikowano w RCN?

  • Zbędny ruch pielęgniarek. Podczas zabiegów hemodializ lub opieki nad pacjentem w oddziale pielęgniarki często musiały szukać materiałów potrzebnych do wykonania zabiegu. Szukały go nie tylko w sali dializ, również w magazynach, które są zlokalizowane na 2 piętrach, a w których materiały mogły się powtarzać. Należy zauważyć, że to powodowało nie tylko zmęczenie personelu, również stracony czas, zaniżony poziom bezpieczeństwa pacjenta, brak skupienia się na procesie.
  • Zapasy leków, materiałów jednorazowych i sprzętów w magazynach. Zapasy to „zamrożony” kapitał, który mógłby być wykorzystany na realne usprawnienia. Kumulacja zamówień, czasami tych samych, zamawianie towarów, które znajdują się na stanie (zazwyczaj w kilku różnych miejscach), problemy z inwenturą i straty finansowe wynikające z przeterminowanych leków. Procesy medyczne są specyficzne i nie da się określić precyzyjnego popytu na nie, lecz można to oszacować na podstawie miesięcznych wyników, dodając małą nadwyżkę, tzw. zapas bezpieczeństwa, który zapewni nam ciągłość procesu klinicznego.
  • Braki, odnosząc się do RCN były to uszkodzenia sprzętu, powodowane zbyt częstym przestawianiem, niezgodnym użytkowaniem i brakiem określonych lokalizacji „adresów” tych przedmiotów.
  • Nadprocesowość, czyli wykonywanie czynności zbędnych, takich jak częste zamawianie towarów do magazynu szpitala. Mając różne magazyny, nieporządek i brak potwierdzonych ilości zamawianie towarów przez oddziałową odbywało się 4 razy w miesiącu.

Tabela 4: Koszty wewnętrznego marnotrawstwa w Regionalny Centrum Nefrologii w Polsce, źródło: opracowanie Douglas C. Wood, Katarzyna Złotowska

Konsekwencje

Oceniając i analizując procesy wyszczególniono kilka potencjalnych konsekwencji, które mogą przyczynić się do wzrostu czynności nie przynoszących wartości dodanej, negatywnych skutków i obniżenia poziomu jakości usług medycznych w RCN. Według salowych istnieje możliwość nie użycia znaków
do mokrej podłogi , według pielęgniarek i lekarzy ryzykiem jest nie przestrzeganie wewnętrznych procedur i instrukcji, w tym flowchartów.

To co najważniejsze i co napędza procesy medyczne to pacjent. Pacjent jest najważniejszym „elementem” procesu, który rozpoczyna i kończy proces. Dla RCN każdy proces musi przynosić wartość dodaną dla pacjenta, ryzykiem nieprzestrzegania polityki RCN, misji jest obniżenie satysfakcji pacjentów, zwiększenie ilości skarg. Jak wspomniano na początku pacjent obserwuje czy zabieg został wykonany na czas, czy środowisko w którym jest leczony jest przyjazne, czyste i bezpieczne. To tworzy całokształt działań związanych z lean hospitals –lean healthcare.

Zwrot z inwestycji

Dokonując porównania kosztów realizacji procesów w RCN przed i po wdrożeniu narzędzi lean management, lean healthcare określono oszczędności jakie uzyskano. W sumie w ujęciu rocznym RCN uzyskało 61 833,62 zł oszczędności realizacji procesów dzięki stosowaniu zarządzania wizualnego. Stosunek oszczędności do nakładów wynosi 15,6:1.

Tabela 5 : Podsumowanie kosztów dla Regionalnego Centrum Nefrologii w Polsce, źródło: opracowanie Douglas C. Wood, Katarzyna Złotowska

Wyniki i kolejne kroki

Najważniejszą rzeczą w komunikacji jest by słyszeć to co nie zostało powiedziane, Peter Drucker…i by dostrzegać to czego nie widzą inni..

Podsumowując zarządzanie wizualne ma ogromny wpływ na koszty jakości. Jest ono istotnym elementem komunikacji. Personel medyczny podejmując się opieki nad pacjentem bierze na siebie odpowiedzialność, nie tylko za technikę pracy, lecz również za poprawę jakości życia pacjenta. Wszelkie słowa, gesty, materiały pisane i audiowizualne poprawiają komunikację i cały proces leczenia. Dostosowanie poziomu zarządzania wizualnego do różnych potrzeb i sytuacji sprawia, że pacjent czuje się bezpiecznie, a pielęgniarka pewnie siebie.

Jakie są kolejne kroki RCN w budowaniu organizacji opartej na zasadach i narzędziach lean management oraz dbającej o koszty? Jako organizacja nowoczesna, w której centralnym elementem jest pacjent, planuje wdrożyć kolejne narzędzia lean management dostosowując je do zadań i pracy oraz możliwości pracowników. Obecnie wdrażany jest model rozwiązywania problemów oparty na formularzu A3. W kwietniu 2016 odbyło się szkolenie praktyczne na przykładzie problemów, które zebrano od pacjentów i pracowników RCN. Mówiąc o ciągłym doskonaleniu, obecnie wdrażane jest 5S u lekarzy w gabinecie lekarskim.

Należy pamiętać, że projekt nie dotyczył wszystkich procesów występujących w RCN i wyniki jakie zostały przedstawione odnoszą się do małego szpitala. Wartości poszczególnych sekcji (inwestycja, monitorowanie, wewnętrzne marnotrawstwo i konsekwencje) obliczono na podstawie mediany pensji w dolarach amerykańskich z I kwartału 2016. Zastosowano wskaźnik wartości siły nabywczej dla Polski za rok 2015. Dane pobrano z www.stats.oecd.org

To co jest zaplanowane na rok 2016 to poprawa komunikacji interpersonalnej, główny punkt tego projektu to komunikacja na linii pacjent-pielęgniarka, lekarz-pielęgniarka, lekarz-pacjent. Optymalizacja procesów klinicznych  i organizacja sali operacyjnej zgodnie z zasadami lean. Zaplanowano remont i rozbudowę infrastruktury. Na podstawie analizy FMEA procesu hemodializy, dializy otrzewnowej, hospitalizacji pacjentów w oddziale nefrologicznym aktualnie usprawniane są procesy, procedury i flowcharty, itp.

Rok 2016 jest rokiem ważnym dla RCN, ponieważ organizacja przygotowuje się do tranzycji SZJ opartego na wymaganiach normy ISO 9001:2015 nowej wersji.

Bibliografia

  • Łazicki A. i in. Systemy zarządzania przedsiębiorstwem-lean management i kaizen, Wiedza i Praktyka, Warszawa 2011
  • Locher D., Lean w biurze i usługach, tłum.Gasper D., MT Biznes, Warszawa 2012
  • Wruk-Złotowska A., Komunikacja pomiędzy pacjentem a pielęgniarką jako element bezpieczeństwa procesów klinicznych, Medical Maestro

Katarzyna Złotowska MBA
Ekspert lean healthcare, inżynier ds. optymalizacji procesów klinicznych, właściciel LH, audytor wiodący ISO (rej. W IRCA), trener, six sigma green belt, autor książki.

 

 

 

Douglas C. Wood
Prezes firmy konsultingowej DC Wood Consulting, LLC, członek Amerykańskiego Stowarzyszenia Jakości ASQ, wydział Zarządzania Jakością. Współpracuje z klientami z branży produkcyjnej i medycznej. Posiada ponad 30 lat doświadczenia w inżynierii przemysłowej i jakości.

 

 

Wszelkie kopiowanie, zmiana treści bez zgody autora, nie podając źródła jest zabronione. Copyright by LeanHospitals

Komunikacja z pacjentem

Praca w ochronie zdrowia to liczne relacje z pacjentami, ich rodzinami i bliskimi oraz współpracownikami.  To praca pełna stresu, wymagań i trudnych sytuacji. Komunikacja w procesach medycznych jest niezbędnym elementem do świadczenia usług. Bardzo ważne, by komunikacja z pacjentem przebiegała sprawnie, płynnie, bez opóźnień i pomyłek, które mogą wpływać na wynik leczenia. Komunikacja to przekaz werbalny lub niewerbalny. Dzisiaj metod komunikacji jest wiele. Nowoczesna i inteligentna technologia pozwala na szybki i czytelny przekaz, ale czy zrozumiały? Czy to co mówię, piszę, odbiorca rozumie tak samo jak ja?

Komunikacja z pacjentem to pewne zachowania

Komunikacja to również pewne zachowania, ostatnie moje obserwacje  gdy sama stałam w kolejce do rejestracji w poradni pokazały, że wcale nie jest tak kolorowo i przyjemnie. Pacjent nie jest łatwym klientem, chce wszystko szybko, bez kolejek i oczekiwania, najlepiej „na już” nie wysilając się na odrobinę dobrych manier.

Zasady dla większości grup są takie same, lecz nie każdy je rozumie, wpychając się do kolejki, bez słowa  „przepraszam”. Starsza Pani wbiegając do poczekalni,  popychając inne osoby stojące w kolejce i wpychając się na sam początek bez żadnego słowa „przepraszam” zdezorganizowała pracę rejestracji. Nie była to żadna wyjątkowa sytuacja, ta Pani miała umówioną wizytę na godzinę 13, a była dopiero 11:40. Starsza kobieta ponaglała nawet rejestratorkę, która nie zdążyła obsłużyć poprzedniego pacjenta, zakłócając porządek pracy i będąc aroganckim klientem. Sytuacja nie należała do przyjemnych, zarówno dla mnie, innych pacjentów jak i personelu. Młodzi pacjenci wstrzymali się od uwag.  Nie da się ignorować sytuacji, gdy one cały czas się powtarzają. Z drugiej strony kontakt z aroganckim pacjentem nie jest łatwy i przyjemny. Trzeba mieć dużo cierpliwości do takich osób, czy dążyć do tego by je zrozumieć?

Różne podejścia pacjentów

Jestem zdania, że sytuacja, w której osoba jest pacjentem, czyli korzysta ze świadczeń opieki zdrowotnej, np. jest chora, ma postawioną diagnozę nie jest w komfortowej sytuacji. Te osoby są zazwyczaj bezsilne i wyładowują swój gniew na całe otoczenie. Nie można akceptować takich sytuacji, lecz można do tego podjeść w sposób mniej nerwowy i stresujący. Wyróżnia się kilka grup pacjentów, np.

Pacjent nieświadomy zazwyczaj bagatelizuje objawy choroby i zalecenia lekarzy, odwleka wizytę, próbuje sam się leczyć. Takiego pacjenta należy dobrze edukować.

Pacjent obojętny mało mówi, nie reaguje, wzrusza ramionami, może jest sparaliżowany strachem, bezsilny ? Postaraj się podejść do niego otwarcie i życzliwie, tłumacząc na spokojnie zalecenia.

Pacjent roszczeniowy ma wygórowane oczekiwania, jest przewrażliwiony na swoim punkcie, ma wysokie wymagania co do opieki i traktowania. Rozmowa z takim pacjentem nie jest miła i krótka. Przykład „starszej pani” doskonale opisuje cechy takiej osoby.

Pacjent arogancki to pacjent agresywny. Jest pełen pretensji i żalu. Najlepiej nie wdawać się w dyskusję z taką osobą, w danym momencie. Lepiej zachować spokój i kulturę, ignorować zaczepki.

Obowiązki pacjenta

Pacjent posiada nie tylko prawa, lecz również obowiązki, a jednym z nich jest zachowywanie się kulturalnie, nie zakłócając spokoju innym chorym. W niżej przedstawionym modelu procesów opieki zdrowotnej również jest wskazana komunikacja, jako element dobrego procesu klinicznego.

Skąd się biorą konflikty pomiędzy pacjentami a personelem medycznym? Jest to spowodowane niewłaściwą komunikacją czyli rozmową 2 osób na różnych poziomach stanów osobowości. Występują 3 stany osobowości, które charakteryzują się odpowiednimi zachowaniami.

Gdy dwie osoby mówią do siebie będąc na różnych poziomach, nie zrozumieją się, dojdzie do kłótni, konfliktu.


W Polsce istnieje system  Monitorowania agresji w ochronie zdrowia (MAWOZ), który zbiera informacje o zdarzeniach i nieprzyjemnych sytuacjach z jakimi personel medyczny miał do czynienia. http://www.agresja.hipokrates.org/. Podsumowując, nie warto wdawać się w dyskusję z pacjentem agresywnym i aroganckim.  Lepiej odczekać chwilę lub jeżeli sytuacja jest niebezpieczna zadzwonić po odpowiednie służby. Dobra komunikacja z pacjentem pozwala na optymalizację procesów klinicznych.

Wywiad na temat lean healthcare w Polsce

Zapraszam wszystkich do wysłuchania wywiadu na temat szczupłego zarządzania procesami w polskiej ochronie zdrowia. Lean healthcare to filozofia, która nie tylko usprawnia procesy lecz również zmienia sposób myślenia osób zarządzających nim, jak i również osób uczestniczących w procesie. Każdy lekarz, pielęgniarka czy technik, salowa, opiekun medyczny wkłada wiele sił i emocji by proces kliniczny przebiegał sprawnie i bez żadnych wypadków. Trudno w cyfrowym świecie, w którym jest coraz mniej czasu a coraz więcej obowiązków utrzymać wysoki poziom bezpieczeństwa nie ingerując w procesy. Trzeba je analizować, zmieniać, usprawniać i obserwować. Pacjent jest najważniejszy w procesie, a narzędzia i zasoby dzięki którym będzie wyleczony muszą być nie tylko łatwo dostępne lecz również wydajne i bezpieczne. Zapraszam do wysłuchania wywiadu.

 

TUTAJ

Mapowanie strumienia wartości procesu klinicznego

Jak zmapować proces?

Jak poznać proces, w którym uczestniczymy, jesteśmy jego właścicielem i mamy wpływ na jego wydajność? Czasami nie zdajmy sobie sprawy z ilu kroków składa się proces i jak wiele czynników wpływa na jego realizację. Chcąc szczegółowo przeanalizować proces, poznać jego mocne i słabe strony na początek polecam obserwację procesu na żywo. Idźmy do GEMBY- do miejsca, gdzie się wszystko dzieje, poznajmy proces.

Mapowanie dzieli się na 4 etapy

  1. Rozpisane ogólnego diagramu procesu – flowchartu.
  2. Narysowanie mapy procesu uwzględniając szczegółowe informacje
  3. Analiza i stworzenie mapy stanu przyszłego – future state map.
  4. Wprowadzenie zmian i utrzymywanie ich-ciągłe doskonalenie.

Usprawnianie procesów wykorzystując mapowanie strumienia wartości

Mapowanie procesu klinicznego pozwala na stworzenie „mapy drogowej” dla uczestników procesu w placówce medycznej. Polega na rozłożeniu procesu na czynniki pierwsze i analizie poszczególnych kroków. Proces dzieli się na aktywności, którą są wartością dodaną w procesie, dzięki którym pacjent – klient otrzymuje to czego oczekuje oraz czynności, które nie dodają wartości, takie jak 8 rodzajów mudy:

  1. Zbędny ruch
  2. Zbędny transport
  3. Oczekiwanie
  4. Nadprocesowość
  5. Zapasy
  6. Błędy
  7. Nadprodukcja
  8. Zmarnowany potencjał ludzki

Lean healthcare wykorzystuje to narzędzie w celu poznania procesu, zebrania szczegółowych danych i dążenia do eliminacji strat poprzez wdrożenie odpowiednich rozwiązań. Na podstawie mapy stanu obecnego (current state) możliwe jest znalezienie punktów/ miejsc do doskonalenia. Czasami analiza procesu aktywowana jest po wystąpieniu poważnego błędu, czasami jest to inicjatywa najwyższego kierownictwa lub chęć zastosowania narzędzia filozofii lean hospitals.

Celem mapowania strumienia wartości procesu klinicznego jest

  • Optymalizacja procesu
  • Analiza ryzyka klinicznego
  • Redukcja czasu realizacji czynności
  • Zmniejszenie kosztów procesu
  • Eliminacja wąskich gardeł
  • Utworzenie nowego standardu dla procesu – procedury realizacji procesu
  • Zmniejszenie liczby zdarzeń niepożądanych, błędów medycznych i niezgodności

Utrzymywanie określonych standardów dla procesu pozwala na niezwłoczne wykrycie odchyleń od normy czyli wystąpienie błędów, ryzyk na które można szybko zareagować dążąc do ich minimalizacji lub eliminacji.

Podczas tworzenia strumienia wartości musimy bardzo dobrze znać proces i posiadać odpowiednie dane, dzięki którym możliwa będzie analiza wydajności i wąskich gardeł.

Bardzo ważne jest określenie sekwencji czynności występujących po sobie w procesie, osób uczestniczących na każdym etapie trwania procesu, np. lekarzy, pielęgniarek, techników.

Dla każdej określonej czynności należy zmierzyć czasy trwania. Są to dane na podstawie których możliwe będzie obliczenie efektywności procesowej cyklu (PCE).

Mapowanie strumienia wartości jest czasochłonnym narzędziem, dzięki któremu możliwe jest również określenie wąskich gardeł w procesie, czyli miejsc, które nie są w stanie w określonej jednostce czasu przetworzyć zadanych elementów, w związku z czym tworzą się kolejki. Jest to miejsce w procesie o najniższej wydajności.

Rezultatem mapowania strumienia wartości w procesie jest określenie efektywności procesowej – PCE, jest to efektywność procesu, która mówi o tym, czy dany proces jest szczupły „lean” czy występują w nim czynności nie przynoszące wartości dodanej. Standard ogólnoświatowy dla wskaźnika PCE przyjęto na poziomie 20-25%. Dążenie do 100% jest celem filozofii lean healthcare.

Narzędzie wizualizacyjne pozwalające szybko i jasno zidentyfikować informacje takie jak:

  • sposób oraz organizacja danego procesu,
  • ilość wartości dodanej (value added) w całym procesie oraz poszczególnych jego częściach
  • straty/marnotrawstwo (not value add) – bazujące głównie na 7 stratach
  • informacje wpływające oraz wypływające z danego procesu
  • częstotliwość informacji
  • rodzaj informacji (kanban, informacja werbalna, informacja elektroniczna, instrukcja etc.)
  • takt danego procesu
  • bufory czasowe i materiałowe
  • ilość w danej jednostce miary (ilość sztuk, sekund etc.)
  • ilość zasobów ludzkich w danym procesie

Jednym z celów mapowania strumienia wartości jest stworzenie mapy stanu obecnego (current state), aktualnie funkcjonującego w placówce. Przedstawia ona zależności i informacje które są zawarte w procesie usługowym. Następnie należy stworzyć mapę stanu przyszłego (future state map) tzn. opracować proces, który zadowoli pacjenta i pracownika, zmniejszy czas lub koszty pracy, czyli osiągnie planowane cele.

Każdy podproces zawiera informację o C/T (cycle time) czasie cyklu czyli rzeczywistym czasie wykonania czynności składających się na podproces, L/T (lead time) czasie przejścia czyli czasie od momentu wejścia pacjenta na salę dializ do momentu wyjścia pacjenta do domu, oraz T/T (tact time) jest to teoretyczny czas wykonania podprocesu.

Metodyka polega na stworzeniu map stanu obecnego i przyszłego, najlepiej kilkukrotnym zmierzeniu czasów dwóch procesów i uśrednieniu tych czasów. Wszystkie czynności nie występują po sobie, niektóre z nich mogą być wykonywane w tym samym czasie.

Referat studentów nt. lean healthcare zwyciezcą!

Miło nam poinformować, że referat dotyczący lean healthcare  napisany przez Izabelę Preś i Macieja Dudka, przy wsparciu Katarzyny Złotowskiej został wybrany jako najlepszy podczas tegorocznej ogólnopolskiej konferencji Lean w logistyce w Łodzi.

Gratulujemy!

Wygrana publikacji ,,Rozwiązania Lean Management w placówkach ochrony zdrowia na świecie”  podczas ogólnopolskiej studenckiej konferencji w Łodzi.

W dniach 19-20 maja 2016 na Uniwersytecie Łódzkim odbyła się IV Konferencja Naukowa ,,Lean w logistyce’’. Jest to coroczne wydarzenie skierowane do studentów logistyki. Tematyka konferencji skupiała się na tradycyjnych, jak i nowoczesnych zastosowaniach Lean Management.

Wśród zespołów biorących udział w konkursie na najlepszy referat konferencji znaleźli się studenci Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach reprezentujący Naukowe Koło Logistyki DIALOG – Izabela Preś oraz Maciej Dudek. Oboje interesują się tematyką Lean Management oraz wszelakimi zastosowaniami tej metody w różnych przedsiębiorstwach.

Publikacja została napisana przy pomocy mgr inż. Katarzyny Złotowskiej. Referat został wybrany jako najlepszy referat tegorocznej edycji wydarzenia, ponadto zostanie on również opublikowany przez wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego.

W pracy zaprezentowano teoretyczne zagadnienia związane zarówno z tradycyjną koncepcją Lean Management jak i jej stosunkowo nowym zastosowaniem w ochronie zdrowia, czyli Lean Healthcare. W praktycznej części pracy przedstawiono implementację narzędzi i technik Lean Healthcare, która została zrealizowana w placówce. Autorzy publikacji przedstawili cele realizowanego projektu, gdzie wyróżniono zwiększenie bezpieczeństwa procesów klinicznych, korygowanie i zapobieganie błędom medycznym, implementacje i utrzymanie systemu zarządzania jakością usługi sektora ochrony zdrowia. Projekt rozpoczął się od mapowania strumienia wartości procesów medycznych. Poznano procesy, to jakie występują w nich wartości dodane oraz muda czyli marnotrawstwo.

Rozwiązania wdrożone w placówce są jednymi z niewielu w Polsce, które nie tylko są skuteczne, lecz cały czas doskonalone. Organizacja mając na uwadze przede wszystkim dobro i bezpieczeństwo pacjentów analizuje procesy kliniczne, szacując ryzyko kliniczne w nich występujące. Obecnie współpracuje z LeanHospitals. LeanHospitals świadczy usługi związane z optymalizacją procesów klinicznych, szacowaniem ryzyka klinicznego, wdrażaniem rozwiązań z zakresu lean healthcare oraz mapowaniem strumienia wartości procesu medycznego (VSM). Wyróżnia nas  długofalowa współpraca i ciągły mentoring.

Konferencja lean management w ochronie zdrowia

W ostatni poniedziałek odbyła się konferencja otwierająca projekt „Lean management w Ochronie Zdrowia” organizowana przez Polskie Towarzystwo Ekonomiki Zdrowia w Warszawie. Celem projektu jest opracowanie i upowszechnienie Krajowych Standardów Mapowania Strumienia Wartości (VSM) w polskiej ochronie zdrowia.

Na konferencji przedstawiono kilka ciekawych  przypadków wdrożenia lean management w polskich szpitalach. LeanHospitals również przedstawiło projekt wdrożenia zarządzania wizualnego w centrum medycznym. Poruszono tematykę procesów klinicznych, które w celu optymalizacji należy zmapować, szczegółowo poznać, dokonać analizy oraz określić parametry, za pomocą których procesy będą mogły być monitorowane w celu ciągłego doskonalenia. Z wielkim entuzjazmem przyjęto również metodykę 5S-uporządkowanego miejsca pracy.

Podczas konferencji przedstawiłam modele, jakie udało się wypracować podczas prowadzenia projektów w ochronie zdrowia.Pierwszy model dotyczy procesów opieki zdrowotnej w ujęciu lean healthcare.

W celu bezpiecznej realizacji procesów klinicznych bardzo ważny jest doświadczony personel, który posiada odpowiednie umiejętności i kwalifikacje. Dla personelu, który jest nowy, uczy się bardzo ważny jest ich mentoring prowadzony przez osoby bardziej doświadczone, pracujące dłużej. Wiedzą należy się dzielić i nie rozumieć mentoringu jako pewnego rodzaju zagrożenia w sytuacji „gdy uczeń przerósł mistrza”. Dobry lider to taki, za którym podążają ludzie, chcą się od niego uczyć, ponieważ widzą, że jest to osoba otwarta, cierpliwa oraz zachęcająca do pracy i zaangażowania się a nie tylko wydająca polecenia. Dobry i zgrany zespół pracujący w ochronie zdrowia wpływa na jakość opieki nad pacjentem. Pacjent jest głównym „elementem” w procesie, w którym gdy występują problemy, należy je analizować i eliminować. Przed znalezieniem dobrego rozwiązania, ważne jest zrozumienie problemu, ponieważ nie zawsze to co ma na myśli pacjent jest dobrze wyartykułowane. Gdy problem zostanie źle zrozumiany, podjęte działania korygujące będą niewłaściwe i nie rozwiążą go. Kolejnym aspektem jest sposób w jaki dokonamy analizy problemu i wyciągniemy odpowiednie wnioski. Tutaj posłużą nam narzędzia lean management takie jak np. 5x dlaczego?, analiza Pareto, diagram Ishikawy, FMEA. Znając proces i jego składowe możemy go codziennie monitorować i doskonalić. W całym modelu procesów klinicznych dobra komunikacja pozwala na płynny przepływ informacji, dzięki którym możemy utrzymać wysoki poziom bezpieczeństwa procesów, ciągle je doskonalić oraz dostosowywać do potrzeb pacjenta oraz płatnika w sposób nie wpływający na pogorszenie jego efektywności.

Poniżej przedstawiam Model procesów opieki zdrowotnej- lean hospitals

Kolejnym modelem, który udało się wypracować podczas prowadzenia projektów lean healthcare jest Model relacji pacjenta w procesie klinicznym w strukturze lean hospitals. 

Przedstawiam funkcjonujący jeszcze obecny model, w którym to lekarz jest w centrum procesu. Pacjent, który bierze udział w procesie ma utrudniony dostęp do lekarza, jest wystraszony i zagubiony, ponieważ czuje się samotny w procesie. Taki pacjent oczekuje na rozpoczęcie procesu bądź kolejnego etapu leczenia. Czasami wizyta medyczna wiąże się z ryzykiem, że pacjent nie zostanie dobrze zrozumiany, dokona się korekcji lecz nie wprowadzi działań korygujących, czyli takich, które usuną przyczynę choroby. Oczywiście nie zawsze jest to możliwe, usługa medyczna jest usługą niejednorodną, nietrwałą i nie zawsze można przewidzieć wynik leczenia.

Model, który proponuję jest modelem nowym i innowacyjnym. To pacjent jest w centrum zainteresowania procesu klinicznego, za nim podąża „wartość” w procesie od momentu wejścia do szpitala do momentu wyjścia, wyleczenia. Pacjent przychodząc do jednostki medycznej ma pewien problem i cel. Taki pacjent ma również objawy wobec choroby i sposobu postępowania lecz jest świadomy i wyedukowany. W związku z czym bierze czynny udział w procesie leczenia, w którym płynnie przechodzi przez kolejne etapy, zgodnie z filozofią lean management, wykorzystując różne narzędzia organizujące proces, ułatwiające pracę i podnoszące poziom bezpieczeństwa. Dzięki partnerskiej współpracy lekarza z pacjentem, możliwości udziału bliskich w procesie leczenia pacjenta, określane są rozwiązania, które powodują, że pacjent jest zadowolony i czuje się współodpowiedzialny za proces leczenia.

 

Spacer GEMBA

Jak sprawdzić czy coś rzeczywiście działa? Siedząc wygodnie w biurowym fotelu, zza biurka takich rzeczy nie sprawdzimy. Tak jak lekarze codziennie wykonują obchód lekarski, odwiedzają każdą salę chorych, rozmawiają z pacjentami tak TY jako osoba zarządzająca w placówce, kierująca zespołem powinna być „na miejscu” tam gdzie dzieje się proces, gdzie realizowane są usługi medyczne. Pójdź do GEMBA, sprawdź czy wszystko jest w porządku, czy przestrzegane jest 5S (więcej o tej metodzie znajdziecie tutaj), porozmawiaj z właścicielami procesów, z pielęgniarkami, salowymi, technikami. To co dociera do Twojego biura, często różni się od tego co się dzieje naprawdę. Codzienny spacer po szpitalu, rozmowa z personelem medycznym powiedzą Tobie więcej niż niejedne analizy w excelu.To jedna z metod stosowanych w lean healthcare,  leanhospitals.

Nie bój się i idź do GEMBA

Wszystkie prawa zastrzeżone. © Serwis Lean Hospitals należy do Lean Process Katarzyna Złotowska