Category Archives: Lean Healthcare w Polsce
Jakość usług
Usługa medyczna to proces złożony – składający się z: badania, konsultacji lekarskiej, leczenia jak i aspektów, których namacalnie nie można zauważyć. Celem usług jest zaspokojenie właściwie zdefiniowanych potrzeb klienta, które powinny być zawsze jasno sprecyzowane. Problemem jest jednak to, że klient placówki medycznej zgłasza się najczęściej z subiektywnymi odczuciami, które profesjonalny personel medyczny powinien zdefiniować w aspekcie potrzeb (konieczne do wykonania czynności poprawiające stan pacjenta). To bardzo ważny moment, ponieważ właściwie sprecyzowane, konieczne do wykonania czynności medyczne, przedstawione pacjentowi bądź jego upoważnionym (uprawnionym) bliskim będą obiektem oceny satysfakcji w dalszych etapach procesu terapeutyczno-diagnostycznego.
Jeżeli na początku lekarz, pielęgniarka lub inny pracownik medyczny zdefiniuje w zrozumiały dla pacjenta sposób konieczne do wykonania czynności pacjent będzie je obserwował i oceniał. Jeżeli pacjent jako klient nie będzie otrzymywał informacji dotyczących postepowania personelu medycznego, nie będzie potrafił dokonać obiektywnej oceny tylko subiektywnie wyrazi zaniepokojenie, odczucie chaosu, braku wrażliwości, braku koherencji. Całość usługi, mimo skuteczności medycznej, merytorycznej w oczach pacjenta może zostać oceniona bardzo negatywnie, ponieważ nie czuł się istotnym elementem procesu a powinien być jego podmiotem.
Usługa medyczna
W ocenie usługi ważne jest, by klient był usatysfakcjonowany czyli aby produkt spełniał jego oczekiwania, zaś satysfakcja to doznanie zmienne i ulotne, dlatego ocena usługi jest bardzo subiektywna. Usługa medyczna to świadczenie zdrowotne, „które służy zachowaniu, przywracaniu lub poprawie zdrowia oraz inne działania medyczne wynikające z procesu leczenia lub przepisów odrębnych regulujących zasady ich wykonywania” [Ustawa z 15 kwietnia 2011]. Usługa medyczna jest specyficzna ze względu na niepewność i ryzyko towarzyszące potrzebom medycznym [Detyna 2011]. „W opiece zdrowotnej ofertą usługową jest deklaracja (identyfikowana z konkretną osobą wykonawcy) gotowości i chęci redukcji poczucia niepewności pacjenta w obszarze zdrowia” [Bukowska-Piestrzyńska 2009].
Usługi medyczne są odmienne ze względu na możliwości korzystania z nich, ponieważ każdy obywatel Polski ma prawo do korzystania ze świadczeń finansowanych z budżetu jeżeli posiada ubezpieczenie zdrowotne. Rodzaj i ilość usług w danej placówce najczęściej podyktowana jest warunkami kontraktu z Narodowym Funduszem Zdrowia. Popyt na niektóre świadczenia jest duży, na niektóre mały, dlatego zadaniem kierownictwa jest takie dopasowanie wachlarza usług do rynku lokalnego by pacjentów potrzebujących leczenia było jak najwięcej. Rynek lokalny należy obserwować w zakresie tendencji chorobowości i zapadalności oraz danych epidemiologicznych i statystycznych populacji obejmowanego usługami obszaru.
Zarówno dla mieszkańców jak i placówek medycznych bardzo istotnym powinno być poszukiwanie i wypełnianie wdrażanymi usługami nisz w zakresie usług zdrowotnych mogących wynikać ze zmian demograficznych jak też dotychczas nierozpoznanych potrzeb środowiskowych w zakresie opieki medycznej. Przykładem może być narastająca populacja młodzieży otyłej, grupa chorych z cukrzycą i jej powikłaniami (szczególnie cukrzyca typu II, jak też mniejsze zapotrzebowanie na opiekę pediatryczną, specjalistyczną w małych ośrodkach ze względu na mały przyrost populacji, itp.).
Jakość usługi zależy od personelu
Lekarz powinien być wsparciem dla pacjenta, to on określa leczenie pacjenta, decyduje co przyniesie pacjentowi większą korzyść (jest jego agentem). Jeżeli stan pacjenta jest na tyle poważny, że nie może on podjąć samodzielnych decyzji, w idealnej sytuacji to lekarz podejmuje decyzje biorąc pod uwagę najlepsze korzyści dla chorego, preferencje płatnicze i czasowe. Rola agenta może doprowadzić do konfliktu interesów, ponieważ lekarz jako przedsiębiorca również prowadzi działalność gospodarczą i zależy mu na dużej podaży. W niektórych przypadkach lekarz może namawiać pacjenta do korzystania z nadmiernej ilości świadczeń zdrowotnych, które nie wpłyną na stan pacjenta, tylko na zyski lekarza; w ten sposób lekarz ma możliwość wykorzystywania przewagi nad pacjentem, by zwiększyć swoje zyski. Takie zjawisko nazywa się popytem indukowanym podażą i nie jest pożądane w placówkach medycznych [Dobska 2008].
Popytowi towarzyszy asymetria informacji między świadczeniodawcą a pacjentem. Lekarz posługuje się specyficznym językiem, wobec którego pacjent nie musi koniecznie wszystkiego zrozumieć. W badaniach stwierdzono, że 75% pacjentów chce być informowanych o swoim stanie zdrowia, niezależnie czy są to informacje pozytywne czy negatywne, 91% badanych chce znać diagnozę choroby, 97% pacjentów chce wiedzieć jakie będą kolejne czynności w procesie leczniczym. Pacjent zapamiętuje 30% informacji przekazywanych przez lekarza. Podsumowując lekarz powinien przekazywać najważniejsze informacje choremu i jego rodzinie (zarówno te pozytywne jak i negatywne) [Laskowska i Tulińska 2006].
W Polsce NFZ jest monopolistą na rynku płatników za usługi medyczne ze środków publicznych. Rodzaj usług zależy przede wszystkim od dostępności personelu medycznego (lekarzy, pielęgniarek, salowych, opiekunek medycznych), specjalizacji lekarzy, a także infrastruktury, zaplecza socjalno-technicznego czy możliwości zaopatrzenia w sprzęt medyczny gabinetów lekarskich i sal operacyjnych, przestrzegania wymogów sanitarnych. Przestrzeganie praw i norm bezpieczeństwa jest nieodłącznym elementem w świadczeniu usług medycznych.
Różne czynniki wpływają na jakość
Usługa nie jest wyrobem o określonych wymiarach, jest to zmienny, nienamacalny produkt. W praktyce lekarskiej część usług wymaga obecności klienta (gdy jest to operacja), natomiast w części świadczenia mogą być wykonane na odległość lub pośrednio – telemedycyna czy przedłużenie terapii lekowej poprzez wydanie recepty. Nietrwałość usługi uniemożliwia jej zakup na zapas, a także jakość realizacji zależy od potencjału pracowników i ich zaangażowania [Bukowska-Piestrzyńska 2009]. Wykonanie usługi jest nietrwałe i zaspokaja potrzeby pacjenta tylko na określony czas, zależnie od nastawienia, wyników badań, genetyki, stylu życia, przebytych chorób. Techniki leczenia zmieniają się, usługa mimo takiej samej nazwy i opisu procedury może przebiegać inaczej ze względu na wiedzę i doświadczenie lekarza, wykorzystanie dostępnych technologii a także ze względu na samego pacjenta i jego uwarunkowania kulturowe. Usługi nie można sprzedać na wyrost, ponieważ jest ona konsumowana w momencie jej wykonywania, składa się z elementów niematerialnych i materialnych i jest ona jedyna w swoim rodzaju, ponieważ za każdym razem będzie świadczona inaczej, wpływ na to mają odczucia pacjenta, jego nastrój, nastawienie do lekarza, opinie o placówce medycznej i informacje ogólne o zabiegu, świadomość powikłań, a także stres związany z realizacją usługi, taki stan wynika również z niepewności wobec skuteczności usługi. Ze strony lekarza również usługa będzie zmienna, ponieważ każdy człowiek to jednostka o innych cechach, do której trzeba dostosować program usługi. Procedura może być jedna, zaś sposób wykonania różny.
Podsumowując:
Świadczenie medyczne jest jedyne w swoim rodzaju ze względu na znaczenie, jakie każdy przypisuje zdrowiu i jego utracie-a rynek świadczeń medycznych różni się od rynków wszystkich innych dóbr i usług, ponieważ wśród wartości indywidualnych i społecznych zdrowie należy do najważniejszych.
[Bukowska-Piestrzyńska 2009].
Jakość usługi jest ważnym aspektem zarządzania w branży medycznej. Z łac. jakość to qualitas czyli pewien stopień doskonałości [Detyna 2011].
J. Oakland twierdził, że:
Jakość jak wszystkie inne złożone sprawy musi być stale przedmiotem obserwacji w świetle zachodzących zmian
[Detyna 2011]
Zaczynając od jakości należy uważać, by nie popełnić najczęstszego błędu, czyli takiego zdefiniowania jakości, które będzie wygodne dla firmy, lecz nie będzie odpowiadać oczekiwaniom klienta [Blikle 2011]. Duża różnorodność rozumienia jakości pozwoliła na wybór najbardziej adekwatnych definicji wobec usług zdrowotnych, według „Poradnika dla zapewnienia jakości w szpitalu” istnieje obszar świadczeń, „w przypadku których jakość działalności placówki szpitala jako całości jest sumą jakości świadczeń cząstkowych” co pozwala to na komparację ocen jakości kilku dziedzin czy oddziałów szpitala. Inną percepcją jakości jest ta postrzegana przez chorego, według jego własnych odczuć-subiektywna [Dobska 2008].
Klient zewnętrzny może oceniać jakość usług medycznych poprzez proste determinanty, cechy rzeczywiste, czyli: czas zabiegu, czas oczekiwania na zabieg, poczucie bezpieczeństwa oraz poprzez cechy iluzoryczne czyli: otoczenie w jakim pacjent z niej korzysta tj. budynek placówki medycznej (ogólnie pojęta infrastruktura), dojazd do szpitala, rozmowa z personelem -recepcjonistka i lekarz, wygląd pracowników, to także możliwość konsultacji ze strony rodziny chorego. To niezawodność czyli rzetelne świadczenie usługi w umówionym terminie. Każdy człowiek inaczej reaguje na terapię i inne są jej skutki, nie ma 100 % pewności wobec technik i metod leczenia, dlatego rzetelność usługi jest oceną bardzo subiektywną. Bardzo ważna w medycynie jest odpowiedzialność za prowadzoną terapię i badania przy wykorzystaniu kompetencji i doświadczenia medycznego. Pacjent wybierając taką a nie inną placówkę medyczną kieruje się sumą korzyści danej usługi [Detyna 2011].
Jakość w usługach zdrowotnych
Pojęcie jakości w usługach zdrowotnych w Europie zaczęło ewoluować w drugiej połowie lat osiemdziesiątych XX wieku [Dobska 2008]. Zarządzanie jakością to podejmowanie działań w celu poprawy jakości, ulepszenia świadczeń zdrowotnych polega na analizie, badaniu jakości usług zdrowotnych, zaznajamianiu się z opiniami pacjentów-klientów na ten temat, poszukiwaniu skutecznych i efektywnych metod zarządzania jakością. Zapewnienie jakości to pewna filozofia pracy, która ma ustalone czynności i działania w razie wystąpienia niezgodności, zdarzeń niepożądanych, błędów ponieważ są trwale monitorowanie procesy medyczne, wydatki na ochronę zdrowia, czas przeznaczony na opiekę nad pacjentem. Ocena jakości to szczegółowe badania nad jakością obsługi, wykonania zabiegu medycznego, skutecznością zabiegu, narzędziem mogą być ankiety satysfakcji pacjenta, ankiety satysfakcji pracownika, wywiad bezpośredni, który przyniesie więcej informacji niż samodzielne wypełnienie ankiety [Dobska 2008]. By skutecznie pracować nad poprawą jakości usług medycznych należy znać cechy charakterystyczne tych usług i cechy podmiotów zdrowotnych .
Specyfika usług medycznych
Specyfiką usługi medycznej jest to, że nie posiada miary fizycznej dla oceny. Jakość to pewien stopień zadowolenia klienta, spełnienia jego potrzeb uświadomionych i nieuświadomionych, klient będzie zadowolony gdy jakość faktyczna będzie równa jakości oczekiwanej. Według Taguchi-ego jakość jest stratą przekazywaną społeczeństwu, im strata będzie niższa tym jakość będzie wyższa. Od czasów gdy część placówek medycznych została sprywatyzowana dostrzega się wzrost jakości, a także wzrost wymagań pacjentów wobec jakości i udzielanych usług. Przyczyną są tendencje w gospodarce światowej czyli postęp w innowacjach produktowych, technicznych i procesowych, nowe uregulowania prawne takie jak przepisy sanitarno – epidemiologiczne, farmaceutyczne, praw pacjenta, bezpieczeństwa danych, wymagania płatnika (w Polsce jest to Narodowy Fundusz Zdrowia, który działa na podstawie ustawy z dnia 27 sierpnia 2004 r. o świadczeniach opieki zdrowotnej), przepisy o odpowiedzialności cywilnej za jakość usług i wyrobów. Po otwarciu granic Unii Europejskiej więcej mieszkańców migrowało do innych krajów także w celach medycznych, by poddać się operacji, skorzystać z usług dentysty, być dializowanym na dializie gościnnej.
Wzrastająca świadomość klienta
Doświadczenie pacjentów, widok innych gabinetów, szpitali, sprzętu medycznego spowodowało, że klient jest świadomy jakości i gdy raz jej doświadczył wymaga opieki na takim samym lub wyższym poziomie jakości. W 2011 roku około 300 tys. obcokrajowców skorzystało z usług medycznych o wartości 800 mln. zł [OSOZ 2012]. Same placówki medyczne przekonały się, że usługa dobrej jakości polepsza wizerunek firmy, podnosi jej renomę, zwiększa konkurencyjność na rynku lokalnym. Praca nad jakością usług medycznych jest pracą długotrwałą, której efektów nie widać od razu, niekiedy są one nienamacalne aczkolwiek odczuwalne.
Żadne ulepszenie praktycznie od razu nie może się okazać prawdziwym ulepszeniem, takim staje się dopiero po upływie pewnego czasu od zastosowania praktycznego.
[Martyniak 2002].
Jednostka medyczna stara się usuwać słabe punkty, poprawiać standardy jakości, pamiętając o obniżaniu kosztów jakości, ważna jest współpraca z personelem firmy, jego motywacja oraz uświadamianie, że zła jakość kosztuje więcej niż ta dobra. Według Edwarda Deminga pracę należy wykonać „dobrze za pierwszym razem” dlatego pracownicy powinni się przyczynić do zmniejszenia kosztów działań, jakości poprzez rzetelną i oddaną pracę uwzględniającą przepisy, standardy i etykę pracowniczą. Taka postawa może zmniejszyć ilość skarg, zwiększyć zadowolenie klienta oraz polepszyć możliwości rynkowe związane ze zwiększeniem kontraktu z NFZ na działalność medyczną.
Źródła
- Ustawa z 15 kwietnia 2011 o działalności leczniczej, Dz.U. z 15 luty 2013, poz. nr 217
- Detyna B., Detyna J., 2011, Jakość Usług Medycznych, Ocena statystyczna Podstawy metodyczne, Difin, Warszawa
- Bukowska-Piestrzyńska A., 2009, Pozytywna atrybucja usług zdrowotnych, Uniwersytet Łódzki, http://uslugi.ue.poznan.pl/file/129_237561536.doc.
- Dobska M., Rogoziński K., 2008, Podstawy zarządzania zakładem opieki zdrowotnej, wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa
- Laskowska E., Tulińska M., 2006, Jakość relacji lekarz- pacjent i jej wpływ na proces zdrowienia, Miscellanea, Neuroskop 2006, nr 8, str 163-166
- Blikle A., 2011, Doktryna Jakości, Warszawa, http://www.firmyrodzinne.pl/konwersatorium-tqm/doktryna-jakosci.html
- Martyniak,2002,Nowe metody i koncepcje zarządzania , Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie
Komunikacja wewnętrzna
Komunikacja wewnętrzna jest ważnym aspektem, który ma wpływ na poziom jakości realizowanych usług. Każdy uczestnik procesu przekazuje wykonaną przez siebie pracę kolejnej osobie w procesie, przekazując tym samym istotne informacje, np. parametry życiowe pacjenta.
Informacje powinny być płynnie przekazywane nie tylko w obrębie komórki organizacyjnej lecz również poziomo, przechodząc przez każdy dział.
Komunikacja pionowa
Komunikacja pionowa to kontakt pomiędzy kierownictwem a pracownikami i odwrotnie. Informacje wysyłane od kierownictwa do podwładnych najczęściej dotyczą podziału obowiązków, instrukcji i procedur stanowiskowych, zaś treści wysyłane od podwładnych do przełożonych zawierają informacje o wynikach procesu, prośby, skargi, informacje, propozycje, sprawozdania, zestawienia, raporty. Komunikacja pozioma występuję pomiędzy tymi samymi grupami pracowników, tzn. pomiędzy pielęgniarkami, lekarzami, pracownikami administracyjnymi [Czerw i in. 2012]. W placówce medycznej występuje kontakt bezpośredni i pośredni, na bezpośredni składają się rozmowy kierownictwa z pracownikami, rozmowy pomiędzy pracownikami administracyjnymi a personelem medycznym, kontakt pomiędzy personelem medycznym, rozmowy personelu medycznego z pacjentami, komunikacja pacjentów między sobą, kontakt kierownictwa z osobami z zewnątrz firmy tj. dostawcami, kooperantami, konkurentami, są to również szkolenia, narady, rozmowy telefoniczne.
Kontakt pośredni
Czyli komunikacja e-mail, ulotki i czasopisma medyczne, tablice ogłoszeń dla pacjentów, dla pracowników, tablice tworzone przez pacjentów dla pacjentów a także tablice stowarzyszenia przekazujące informacje pacjentom, również komunikacja listowna, regulaminy, zarządzenia. Analizując proces komunikacji wyróżnia się wiele jego form, co może się wiązać z dezaktualizacją i możliwymi pomyłkami w pracy, ważne jest by zidentyfikować czynniki mogące zakłócić proces. Bariery mogą występować ze strony nadawcy -wysyłając przeciwne sygnały, ze strony odbiorcy-ze względu na uprzedzenia oraz szumy występujące w otoczeniu [Czerw i in. 2012].
Placówki mogą dysponować broszurami, ulotkami, magazynami dla pacjentów na tematy związane z prowadzeniem zdrowego trybu życia, odżywiania się, ćwiczeń. Podczas oczekiwania na wizytę pacjent może poczytać o diecie, o chorobach nerek, prawach pacjenta, etyce lekarskiej.
Tablice jako jedna z pośrednich form komunikacji mogą być rozmieszczone w różnych miejscach ze względu na umieszczane na nich informacje i ich stopień wrażliwości a także grupę docelową. Tablica może zawierać:
- ogólne informacje na temat godzin przyjęć, ubezpieczenia, oferowanych usług znajduje się w holu głównym poczekalni pacjentów, tuż przy drzwiach wejściowych; każda osoba znajdująca się w holu głównym, ma dostęp do tej tablicy.
- informacje z zakresu edukacji zdrowotnej pacjentów. Ważne jest to, że informacje przygotowują pacjenci w konsultacji z kierownictwem. Dzięki temu mogą w prosty i zrozumiały sposób przedstawić zagadnienia, które powinien znać każdy pacjent.
- informacje o stowarzyszeniach, wspólnie podejmowanych inicjatywach, kontakcie, fotorelacjach z imprez umieszczona jest na ścianie przy wejściu na salę dializ.
- w części przeznaczonej wyłącznie dla personelu mogą znajdować się informacje o SZJ ISO 9001, natomiast informacje poufne, wrażliwe, mogą znajdować się na tablicach w dyżurce lekarskiej i pomieszczeniu przygotowania leków w oddziale.
- Każdy klient w zależności od stopnia zaawansowania choroby ma możliwość dostępu do odpowiednio wybranych informacji. Komunikacja telefoniczna nie jest wystarczająca, gdy trzeba przekazać informacje wizualne lub dokumenty.
Kierownictwo może wdrożyć nowoczesny system obiegu informacji oparty na wykorzystaniu nowoczesnych technologii – intranet. Jest to wewnętrzna, prywatna sieć komputerowa, która jest odpowiednio zabezpieczona i oddzielona od otoczenia przedsiębiorstwa [slownik.infoweb 2013]. Dostęp do informacji zawartych na platformie intranetu może być określany przez administratora. Każdy pracownik ma tworzony indywidualny login i hasło oraz zakres treści, które może przeglądać, ładować, edytować lub drukować, każda nowa informacja zawarta na platformie jest znakowana na widoczny, zielony kolor ze wzmianką: „nowe” lub „zmiana”, dzięki temu każdy pracownik zna zmiany i może się do nich dostosować. Informacje konieczne do sprawnego funkcjonowania, takie jak dokumenty i procedury mogą być dostępne bez dodatkowych haseł, wystarczy zalogowanie się do stanowiska komputerowego.
Każda zmiana wprowadzona na platformie jest identyfikowalna. Funkcjonując w oddalonych od siebie jednostkach ważna jest szybka komunikacja, która pozwala na dostęp do informacji w każdym miejscu tj. na każdym stanowisku pracy wyposażonym w sprzęt komputerowy z dostępem do internetu, dostęp do treści o każdej porze oraz każdej osobie z personelu jednostek. Dostęp do aktualnych informacji jest niezbędny, by prowadzić właściwą opiekę nad pacjentami. Intranet pozwala na dostęp do treści, które umożliwiają pracę, czasami może to być konieczność zastosowania procedury pt. wdrożenie pacjenta do programu lekowego, by móc świadczyć usługi zgodnie z kontraktem z NFZ a przepisy zmieniają się wielokrotnie podczas trwania umowy, co wymagałoby każdorazowego spotkania celem omówienia zmian i przekazania zmienionych wzorów dokumentów z jednoczesną koniecznością zniszczenia druków poprzedniej wersji. Wzory dokumentacji medycznej, formularze bądź druki mogą być dostępne w intranecie, bez zapamiętywania i wpisywania dodatkowych haseł, (uprawnienia nadaje administrator) dzięki czemu pielęgniarka lub lekarz może z nich skorzystać bez opóźnień.
Dokumenty dostępne w intranecie mogą być na bieżąco aktualizowane i każdy użytkownik otrzymuje informację o zmianie. Intranet pozwala na standaryzację procedur i dokumentów, w obiegu istnieją tylko aktualne treści. Celem intranetu jest również uzyskiwanie feedback-u czyli informacji zwrotnej w formie zestawień, raportów kontrolnych, statystyk. W tym celu może być również wykorzystany system poczty elektronicznej, szczególnie w zakresie sprawozdawczości pielęgniarek oddziałowych do działu kadr oraz dyrekcji.
Nie należy zapominać o innych, nowoczesnych formach komunikacji wynikających z zasad szczupłego zarządzania procesami, jak tablice cieni w pomieszczeniach gospodarczych lub w gabinetach zabiegowych, znaki poziome na podłodze wskazujące pola odkładcze dla poszczególnych sprzętów medycznych, np. wózków inwalidzkich. Rozdział mopów i ściereczek do sprzątania kolorystycznie, odpowiedni kolor jest przypisany do rodzaju czyszczonej powierzchni.
Jak analizować komunikację?
Analizę procesu komunikacji można rozdzielić na komunikację na linii różnych grup zawodowych:
- kierownictwo-personel administracyjny
- kierownictwo-personel medyczny
- lekarze-pielęgniarki
- kierownictwo-pacjenci
- personel medyczny -pacjenci
- pacjenci-pacjenci
- stowarzyszenia-pacjenci
Nieprawidłowa współpraca przedstawicieli różnych grup zawodowych powoduje nieprawidłową komunikację międzyludzką, a także intergrupową, co może mieć wpływ na placówkę medyczną, przebieg udzielania świadczeń, powodując niższy poziom jakości funkcjonowania [Kęsy. 2012].
Analiza komunikacji na linii kierownictwo-personel administracyjny
Współpraca może polegać na bezpośredniej komunikacji słownej oraz stosowaniu komunikacji telefonicznej łącza wewnętrznego; gdy jest to wymagane kierownictwo może przesyłać informacje pocztą elektroniczną – pracownicy odpowiedzialni za określone stanowiska posiadają przydzielone adresy firmowe – co pozwala kierować informacje pod właściwe adresy, kontrolując dostępność do poczty. Komunikacja kierownictwa z sekretariatem powinna być płynna i odbywać się bez zakłóceń ani opóźnień.
Analiza komunikacji na linii kierownictwo-personel medyczny
Najczęstszą formą komunikacji jest rozmowa bezpośrednia, telefoniczna; kierownictwo może stosować również system intranetu, by przesyłać aktualne komunikaty, procedury wewnętrzne i zarządzenia.
Analiza komunikacji na linii lekarze-pielęgniarki
Lekarze dyżurujący powinni mieć ciągły kontakt z personelem pielęgniarskim. Formą komunikacji jest poranny obchód lekarzy, podczas zmiany lekarze również kontaktują się telefonicznie oraz współpracując bezpośrednio w ramach zespołu terapeutycznego wspólnie wykonując świadczenia medyczne i uzupełniając dokumentację medyczną jak też planując konkretne czynności u omawianych chorych. Formalną drogą komunikacji mogą być zapisy zleceń lekarskich i potwierdzenia ich wykonania w dokumentach indywidualnych chorych – tzw. kartach zleceń lekarskich.
System andon
Andon jest to wizualny sposób komunikacji, używając sygnałów świetlnych lub dźwiękowych. W momencie wykrycia błędu, pojawia się sygnał świetlny i linia produkcyjna może zostać zatrzymana w celu usunięcia błędu lub usługa medyczna może zostać przerwana. Głównym narzędziem jest tablica, która wykorzystując sygnały świetlne, tony informuje o miejscu powstania problemu. Sygnał może być użyty bezpośrednio przez personel medyczny lub pacjenta, który źle się poczuł i potrzebuje on pomocy. Sygnał może być wysłany przez pilot znajdujący się przy łóżku pacjenta. Standardowo stosowane są dwa kolory sygnalizacji – kolor zielony i czerwony. Każdy błąd jest poważny i zagraża potencjalnie zdrowiu lub życiu pacjenta, włączenie alarmu związane jest z zaświeceniem się sygnału świetlnego koloru czerwonego. Pracownicy jak i pacjenci powinni być świadomi korzystania i reagowania na sygnały. Alarmy nie powinny być nadużywane przez pacjentów lub ich osoby bliskie. Wykrycie nieprawidłowości (niewłaściwe zadane parametry zabiegu) pozwala na jej usunięcie, znalezienie źródła problemu, wprowadzenie usprawnień a tym samym zmniejsza koszty związane z reklamacjami i skargami pacjentów. W niektórych szpitalach ilość wezwań oraz zatrzymań usługi medycznej jest monitorowana na bieżąco.
Lean Healthcare – jak stosować to podejście
Sprawne i efektywne zarządzanie procesem leczenia pacjenta ma swoje źródło w planowaniu standardów wewnętrznych jednostki medycznej. Usługi medyczne są różnorodne i trudno stworzyć jeden, wzorcowy model opieki nad pacjentem. Zmieniają się zarówno pracownicy, ich doświadczenie i podejście do usług, poziom zarządzania organizacją jak i charakterystyki procesu, które jako KPI są śledzone przez najwyższe kierownictwo. Wszelkie ustawy i Rozporządzenia Ministra Zdrowia są podstawą do wykonywania pracy zgodnie z regulacjami prawnymi i wymaganiami pacjenta. Dążenie do stosowania najlepszych światowych praktyk w codziennej pracy jest trudnym celem, dzięki któremu można osiągnąć wysoki poziom dojrzałości procesowej organizacji. Ochrona zdrowia jest częścią gospodarki, i między innymi na podstawie jej poziomu definiowany jest rozwój gospodarczy państwa.
Jak wykonać mapowanie procesu w placówce medycznej
Dążąc do zaspokojenia potrzeb klienta – pacjentów, potencjalnych pacjentów, rodzin i bliskich pacjentów należy wziąć pod uwagę nie tylko wskaźniki finansowe jednostki, a przede wszystkim zrozumienie klienta i stworzenie takich procesów medycznych, które w większości będą zawierały wartość dodaną. Do tego dąży podejście lean healthcare.
Dla ciała jest zdrowie, dla duszy sprawiedliwość, do dziś słowa Sokratesa mają aktualny przekaz i wartość. Nie ma nic lepszego niż zdrowie, które definiowane jest jako harmonia pomiędzy poszczególnymi częściami ciała – każda pełni ważną funkcję. Również sprawiedliwość, która przejawia się w różnych „częściach” duszy. W celu zaspokojenia potrzeb ciała i duszy podczas leczenia jednostka medyczna stoi przed nie lada wyzwaniem.
Ciało – mając odpowiednią infrastrukturę, nowoczesny sprzęt medyczny, wykwalifikowaną kadrę medyczną placówka medyczna może bez problemu wykonać operację lub dokonać przeszczepu narządu, przywracając ludzkie ciało do stabilnego stanu. Natomiast dusza – w rozumieniu spełnienia oczekiwań pacjenta jest złożonym aspektem. Czy długi czas oczekiwania na wizytę u specjalisty wpływa pozytywnie na nastrój pacjenta? Czy ponowne wykonanie zabiegu ze względu na błąd w sztuce daje pacjentowi poczucie bezpieczeństwa? Czy brak czasu lekarza na rozmowę z pacjentem pozwala na spokojne leczenie pacjenta? Odpowiedź brzmi: nie. Tak jak placówka może zapewnić najwyższej klasy sprzęt medyczny i infrastrukturę, mając odpowiednie środki finansowe, tak odczucia pacjenta z pobytu w szpitalu mogą być negatywne ze względu na niewłaściwe zaplanowanie systemu zarządzania leczeniem pacjenta. Czy jest na to rozwiązanie?
Innowacyjne narzędzia lean w ochronie zdrowia
Lean healthcare jest odpowiedzią na „część niewidzialną” systemu organizacji placówki. Stosując odpowiednie narzędzia, można usprawnić przepływ pacjenta w procesie (mapowanie strumienia wartości), redukując czas hospitalizacji i oczekiwania na kolejne zabiegi. Uczestnicząc aktywnie w komunikacji z pacjentem (komunikacja z pacjentem) można zdobyć informacje, które zmniejszą wystąpienie potencjalnych ryzyk w procesie leczenia. Traktując każdego pacjenta jako jednostkę i z szacunkiem można zdobyć nie tylko zaufanie pacjenta, lecz również poprawić współpracę pacjenta z lekarzem w procesie leczenia, dzięki czemu efekty leczenia mogą się poprawić. Jednocześnie podejście wszystkich pracowników do pracy zgodnie z filozofią kazien- ciągłego doskonalenia daje poczucie odpowiedzialności i współdecydowania o procesach i systemie jaki jest w danej organizacji. Kaizen box – narzędzie do generowania pomysłów pracowników związanych z poprawą bezpieczeństwa procesów lub usprawnienia może być początkiem do podejścia lean hospitals. Stosowanie praktyk lean healthcare nie powinno być postrzegane jako dodatkowy obowiązek w pracy, ponieważ jest to pewna kultura zachowania, którą można nabyć, a która w życiu codziennym niepostrzeżenie prowadzi nas do lepszej organizacji pracy i doskonalenia procesów.
Konferencja lean management
Projekt naukowy lean management
26 czerwca odbyła się konferencja podsumowująca fazę badawcza projektu „LeanOZ – lean management w ochronie zdrowia” zorganizowana przez Polskie Towarzystwo Ekonomiki Zdrowia. Konferencja została objęta patronatem honorowym Ministra Zdrowia i Rektora Warszawskiego Uniwersytetu Medycznego. W konferencji brali udział przedstawiciele różnych grup, między innymi personel medyczny, potencjalni pacjenci, menadżerowie ochrony zdrowia, kierownictwo podmiotów medycznych, przedstawiciele NFZ oraz AOTMiT.
Było to bardzo interesujące i pełne wiedzy wydarzenie, podczas którego zaprezentowano wyniki fazy badawczej.
Jest to podejście do organizacji procesów klinicznych w sposób innowacyjny, uwzględniając nie tylko koszty procesu lecz przede wszystkim bezpieczeństwo uczestników procesu. Celem stosowania lean healthcare jest skrócenie czasu „przepływu” / przejścia pacjenta przez proces, w którym dodawana jest wartość i nie występują marnotrawstwa. Skrócenie czasu trwania procesu powoduje, że pacjent jest szybciej diagnozowany, leczenie podejmowane jest szybciej, natomiast miejsce realizacji świadczeń medycznych jest zorganizowanew sposób bezpieczny i wydajny.
Wyniki wdrożeń elementów szczupłego zarządzania
Podczas konferencji omówiono tematykę lean management w ochronie zdrowia oraz potrzebę stosowania innowacyjnego podejścia w polskiej ochronie zdrowia. Szczegółowo omówiono jedno z narzędzi jakim jest mapowanie strumienia wartości.
Poszczególne prezentacje dotyczyły
- Kluczowych parametrów procesu leczenia udaru mózgu oraz możliwości zastosowania lean management w leczeniu udaru mózgu
- Szans i zagrożeń w zastosowaniach lean management w ochronie zdrowia
- Lokalnej mapy zasobów medycznych
- Standaryzacji miejsc realizacji świadczeń
- Mapy stanu obecnego i propozycji usprawnień
- Wyceny potencjalnych efektów wdrożenia
Istotnym elementem konferencji były prezentacje wyników zastosowania wybranych narzędzi lean healthcare w
- Instytucie Psychiatrii i Neurologii w Warszawie
- Centrum Medyczno-Diagnostycznym w Siedlcach
- SOR Szpitala im. Kopernika w Łodzi
Na podstawie badań i analizy przygotowano standardy mapowanie strumienia wartości w ochronie zdrowia, wersja 1.0, które są podstawą do dyskusji i możliwości dokonania mapowania strumieni wartości w polskich jednostkach medycznych.
Podejście lean healthcare dąży do usprawnienia procesów klinicznych oraz do
- Zainteresowania pacjentem, jako „głównym aspektem” w procesie leczenia
- Eliminacji kolejek do specjalistów
- Lepszego wykorzystania czasu personelu medycznego oraz zwiększenia czasu przeznaczonego dla pacjentów
- Stawiania prawidłowych diagnoz oraz prawidłowego prowadzenia procesu leczenia, bez re-operacji, powikłań i problemów
- Zmniejszenia kosztów realizacji świadczeń medycznych
- Budowania świadomości wśród personelu dotyczącej bezpiecznego postępowania w procesie leczenia oraz właściwej reakcji na błędy i zdarzenia niepożądane
- Odpowiedniej analizy błędów i zdarzeń medycznych oraz eliminacji przyczyn powstania błędów
- Optymalnego wykorzystania zasobów, które posiada placówka medyczna
Podsumowując warto rozważyć mapowanie strumienia wartości we własnej placówce medycznej. Rezultaty z wdrożeń przynoszą wiele korzyści oraz wskazują potencjalne punkty do doskonalenia. Jeżeli proces jest właściwie zaprojektowany, pacjent otrzymuje pomoc w krótszym czasie, personel medyczny może w pełni zaangażować się w proces leczenia, zmniejszając tym samym ryzyko popełnienia błędu.
Outsourcing w szpitalu
Jak efektywnie zarządzać szpitalem. Droga do usprawnienia procesów medycznych – optymalizacja procesów medycznych – zachodzących w placówce medycznej nie polega na jednorazowym przeorganizowaniu procesów, wdrożeniu odpowiednich narzędzi lecz przede wszystkim polega na zrozumieniu dlaczego i w jaki sposób świadczymy usługi. Nie ma filozofii lean healthcare bez filozofii Kaizen. Powinno się wiedzieć, dlaczego realizuje się dane procesy oraz jak je realizować by spełnić oczekiwania pacjentów.
Funkcjonowanie podmiotu leczniczego a outsourcing
Czy outsourcing w szpitalu jest tańszym rozwiązaniem niż wewnętrzna organizacja poszczególnych komórek niezbędnych do funkcjonowania podmiotu leczniczego ? Czym jest proces? Jest to zbiór działań, wzajemnie ze sobą powiązanych, które przekształcają dane wejściowe w dane wyjściowe. Dobrze zaprojektowany system organizacji procesów, powoduje, że właściciele i osoby realizujące procesy, bardzo dobrze znają proces, dla którego dodają wartości oraz klienta, dla którego proces wykonują -klienta wewnętrznego, np. inną komórkę organizacyjną. Nie każda jednostka jest świadoma korzyści jakie niesie ze sobą outsourcing czyli korzystanie z określonych usług zewnętrznych wykonawców, które są realizowane w organizacji. Funkcjonowanie placówki medycznej składa się z wielu procesów (medycznych, zarządczych, edukacyjnych), najważniejszym z nich są procesy kliniczne, czyli takie w których występuje interakcja pacjenta z personelem medycznym, w wyniku której zachodni zmiana w stanie zdrowia usługobiorcy. Dla sprawnego funkcjonowania procesów głównych identyfikowane są procesy wspomagające, bez których organizacja nie mogłaby świadczyć usług medycznych. Na te procesy składają się np.: procesy sprzątania, prania bielizny pościelowej, procesy żywienia pacjentów, procesy prowadzenia księgowości i kadr oraz apteka, z której zamawiane są leki zgodnie ze zleceniami lekarzy i inne. Procesy wspomagające mają na celu, jak sama nazwa wskazuje wspomagać procesy główne. Nie zawsze są to procesy realizowane wewnątrz organizacji, mogą być zlecane na zewnątrz. Jakie niesie to ze sobą korzyści?
Minimalizacja ryzyka w placówce medycznej
Outsourcing procesów wspomagających placówki medyczne to nie tylko aspekt ekonomiczny. Przede wszystkim jest to nowy poziom jakości. Czyste i zdezynfekowane sale, posprzątane zgodnie z aktualnym planem higieny, wykorzystując odpowiednie stężenia środków myjąco-dezynfekcyjnych zmniejsza liczbę zakażeń, zwiększa bezpieczeństwo realizacji procesów i satysfakcję pacjentów. Jest to mniej uwag i reklamacji klientów, brak opóźnień w dostawach, lepsza komunikacja oraz wykorzystanie nowoczesnej technologii. Szpital im. Mikołaja Kopernika w Łodzi zaoszczędził 1,6mln zł rocznie dzięki zlecaniu na zewnątrz usług sprzątania szpitala [OSOZ, nr 6/2016, s.48]. Są to dostawcy usług, których należy regularnie oceniać, a wszelkie uwagi czy reklamacje powinny być motywacją do doskonalenia.
Mając coraz więcej obowiązków w placówce medycznej, warto część procesów przekazać podmiotom zewnętrznym. Są to specjaliści w swojej dziedzinie, którzy na bieżąco doskonalą procesy, a dzięki efektowi skali zmniejszają koszty ich realizacji.
Hospitals tour- Niemcy
W dniach 17-18.11.2016 w ramach VI Bałtyckiego Forum Zdrowia odbyły się wizyty w niemieckich szpitalach. Grupa uczestników miała możliwość odwiedzenia trzech szpitali, były to:
- Greifswald University Hospital
- Heart and Diabetes Centre, Karlsburg Hospital
- AMEOS Hospital Anklam
Szpital w Greifswald został przedstawiony przez Pana Marka Zygmunta. Szpital posiada 926 łóżek i jest klinicznym szpitalem wielospecjalistycznym, uniwersyteckim, który przyjmuje rocznie 130 tys. pacjentów ambulatoryjnych i 36 tys. pacjentów stacjonarnych. Jest to bardzo rozbudowany i nowoczesny kompleks, który również wykorzystuje narzędzia lean healthcare. Niektóre budynki są oddalone od siebie w sporej odległości, nawet 300m, dlatego zastosowano pocztę pneumatyczną, która przesyła próbki krwi do badań, leki i inne. Jej prędkość to nawet 10m/s. W weekend odbywa się od 20 do 40 telekonsultacji w specjalnie przystosowanym do tego pomieszczeniu, są to przykłady optymalizacja procesów klinicznych. W wielu miejscach można spotkać elementy zarządzania wizualnego, takie jak:
- 5S,
- określone miejsca odkładcze, określone miejsca dla pacjentów,
- zróżnicowanie kolorystyczne np. probówek,
- procedury przedstawione w wersji wizualnej- przystępne dla odbiorcy
- odpowiedni layout pomieszczeń – dobrze zaprojektowana infrastruktura
- bardzo dobrze oznakowane korytarze,
- stosowanie najnowocześniejszych rozwiązań logistycznych- wózki samojezdne do przewożenia bielizny pościelowej, odpadów, żywności – oczywiście wszystkie rozdzielone, tak że drogi nie krzyżują się ze sobą
- systemy andon wzywające personel w nagłej sytuacji
Szpital w Karlsburgu jest nowoczesną jednostką, która specjalizuje się w zaburzeniach kardiowaskularnych i cukrzycy. Jednostkę zaprezentował sam dyrektor szpitala Prof. Dr. Med. Hans-Georg Wollert. Corocznie odbywa się około 2500 operacji sercowych i naczyniowych , a także ponad 5000 interwencji kardiologicznych. Ponadto występuje 900 przypadków operacji na otwartym sercu. Leczonych jest ponad 2000 pacjentów cukrzyków. Szpital posiada nowoczesny blok operacyjny i korzysta z innowacyjnych zastawek. Najstarszy pacjent miał 97 lat. Szpital efektywnie zarządza procesami, a wniosek, że wykonanie operacji jest o wiele tańsze niż przewlekłe leczenie pacjenta jest jak najbardziej trafny.
Kolejnym szpitalem był Szpital w Anklam AMEOS Hospital. Spotkaliśmy się z bardzo miłym i ciepłym przyjęciem. Zarówno dyrekcja szpitala jak i pracownicy byli bardzo zaangażowani w prezentacji jednostki. Jednostka posiada 101 łóżek. Szpital również posiada rozwiązania z zakresu lean healthcare. Były to między innymi:
- rozwiązania ANDON dźwiękowe i świetlne- otwierające się drzwi na każdy oddział
- 5S- uporządkowanie dokumentów i formularzy, uporządkowanie materiałów jednorazowych i leków w szafkach
- Zarządzanie wizualne widoczne np. na zabudowanych umywalniach w salach zabiegowych
Podsumowując każdy ze szpitali był inspiracją i świeżym spojrzeniem na zarządzanie, organizację i podejście do pacjenta, biorąc pod uwagę współpracę polsko-niemiecką. Stosując elementy lean healthcare można wyeliminować marnotrawstwa jakie występują w procesach. To pozwala zmniejszyć opóźnienie, zwiększyć poziom jakości świadczonych usług oraz skrócić okres zapłaty za wykonaną pracę – świadczoną usługę. Wymienione powyżej przykłady zastosowania zarządzania wizualnego w praktyce dowodzą, że to narzędzie jest również potrzebne do zmniejszenia „deficytu informacji” w miejscu pracy [ Galsworth Gwendolyn, Visual workplace, Visual thinking (Portland, OR: Visual-Lean Enterprise press, 2005) 13]. Ważne jest również zarządzanie procesowe oraz rozumienie potrzeb klienta, nie tylko końcowego, lecz również wewnętrznego. Lekarz powinien tak organizować pracę by dostarczyć usługę pacjentowi w sposób płynny, lecz również biorąc pod uwagę odbiorców wewnętrznych jego pracy- innych współpracowników, którzy przyczyniają się do realizacji tego procesu.
Osoby zarządzające placówkami medycznymi powinny przemyśleć niektóre kwestie, chcąc stosować podejście lean healthcare. Warto wziąć pod uwagę:
- jakie problemy są pilne i trzeba je natychmiast rozwiązać
- czy nasz problem to rzeczywiście problem?
- jak można przekształcić obecne procesy by działały zgodnie z filozofią lean healthcare?
VI Bałtyckie Forum Zdrowia
W dniach 17-18.11.2016 w niemieckim mieście Greifswald odbyło się spotkanie przedstawicieli świata naukowego, biznesu oraz praktyki. Bardzo ciekawy program dostarczył wszystkim wielu cennych informacji i praktycznych porad. Drugi Polsko-Niemiecki Szczyt Zdrowia był zorganizowany w bliskiej współpracy z Meklemburgią- Pomorzem Przednim. Szczyt odbył się na Uniwersytecie w Greifswald.
Przewodniczący: prof. dr hab. Iga Rudawska, prof. dr hab. Steffen Fleßa
Wiceprzewodniczący:
Prof. zw. dr hab. Edward Urbańczyk – Wiceprzewodniczący (Uniwersytet Szczeciński),
Prof. nadzw. dr Jarosław J. Fedorowski – Wiceprzewodniczący (Polska Federacja Szpitali),
Dipl. Ing. Oec. Wolfang Gagzow (Hospital Federation of the German Land Mecklenburg- Vorpommern)
Prof. zw. dr hab. Waldemar Tarczyński (Uniwersytet Szczeciński),
Prof. US dr hab. Barbara Kryk (Uniwersytet Szczeciński),
Prof. US dr hab. Danuta Miłaszewicz (Uniwersytet Szczeciński),
Prof. US dr hab. Tomasz Bernat (Uniwersytet Szczeciński),
Prof. US dr hab. inż. Kesra Nermend (Uniwersytet Szczeciński),
Dr Edyta Mioduchowska-Jaroszewicz (Uniwersytet Szczeciński),
Dr Mirela Romanowska (Uniwersytet Szczeciński),
Dr Magdalena Soboń – Menedżer Konferencji ,
Mgr Joanna Kowalik – Sekretarz Konferencji
Pierwszy dzień był przeznaczony na wystąpienia dotyczące świata nauki i biznesu. Tematy wystąpień dotyczyły szeroko rozumianej ochrony zdrowia, przede wszystkim omówienia dobrych praktyk współpracy polsko-niemieckiej. Szczególnie ciekawe było wystąpienie Pana Konrada Meissner i Lutza Fisher na temat transgranicznej Opieki Ratunkowej/Zdrowotnej. Również wystąpienie Pani prof. dr hab. Igi Rudawskiej na temat jakości usług w chorobach przewlekłych. Celem w pracy było zdefiniowanie doświadczeń i wartości pacjentów chorych przewlekle w odniesieniu do jakości usług dotyczących chorób przewlekłych. Kolejną wartościową prezentacją była ta przedstawiona przez Pana Marcina Kautsch na temat rozwoju e-zdrowia w Polsce. Zwrócono uwagę na fakt, że w Polsce występują przede wszystkim Elektroniczna Dokumentacja Medyczna oraz e-rejestracja. Inne narzędzia dzielenia się danymi, takie jak: telediagnoza, teleedukacja, przenośne urządzenia monitorujące stan zdrowia pacjenta, telemonitoring, badania przesiewowe można spotkać w mniejszym stopniu. Wystąpienie Pana Marka Zygmunta poruszyło bardzo aktualną tematykę, dotyczyło technik wspomaganego rozrodu (ART) i współpracy transgranicznej. Inne wystąpienia były również bardzo ciekawe i wartościowe, a przy tym przedstawiały dane i fakty wynikające z badań naukowych.
Lean Hospitals również zaprezentowało innowacyjne podejście do zarządzania procesami klinicznymi przy wykorzystaniu narzędzi lean healthcare. Czym jest ryzyko kliniczne? Jest to każde ryzyko, jakie ma negatywny wpływ na wyniki leczenia i cechy jakościowe. W celu sprawnego zarządzania ryzykami procesów klinicznych, najpierw należy poznać procesy jakie występują w organizacji. Określić granice procesu- jego początek i koniec, a następnie wszelkie składowe, które wpływają na wynik procesu. Im lepiej jest zdefiniowany i opisany proces, tym jest mniej ryzyk jakie mogą w nim wystąpić. Normy zarządzania takie jak PN-EN 15224:2017 Usługi Sektora Ochrony Zdrowia, System Zarządzania Jakością, ISO 9001:2015, ISO 31000:2018, ISO 31010:2019 zawierają wymagania i zasady, jakimi powinno się kierować przy zarządzaniu ryzykiem. Skąd czerpać metody w celu sprawnego zarządzania? Odpowiedzią jest filozofia lean healthcare oraz narzędzia jakimi dysponuje. Są to m.in.:
- FMEA- analiza przyczyn i skutków potencjalnych błędów
- diagram spaghetti
- mapowanie strumienia wartości- VSM
- flowcharty procesów
- metodologia 5S (uporządkowanego miejsca pracy)
- zarządzanie wizualne- VM
- systemy ANDON- dźwiękowe i głosowe
- rozwiązania POKA-YOKE i JIDOKA
- medboards
- 5WHY
- diagram Ishikawy
- diagram Pareto
- filozofia Kaizen
Podsumowując znając procesy, ich cel i przede wszystkim klienta, można określić potencjalne ryzyka jakie mogą wystąpić w procesie. W celu odpowiedniego zarządzania ryzykami, należy stosować się do wymagań norm, przepisów prawnych oraz procedur wewnętrznych przy wykorzystaniu narzędzi lean healthcare, które usprawniają procesy- optymalizacja procesów klinicznych. Filozofia Kaizen- „małych kroków” jest podstawą do zmiany kultury organizacji, przedsiębiorstwa jakim jest szpital.
Nic nie jest szczególnie trudne do zrobienia, jeśli tylko rozłożyć to na etapy. Henry Ford
W kolejnym dniu zwiedzano pobliskie niemieckie szpitale i ich organizację.
Lean Hospitals na Politechnice Koszalińskiej
Lean Hospitals rozwija zainteresowania lean management również wśród młodzieży. Uczestniczymy w prowadzeniu wykładów dla studentów Politechniki Koszalińskiej na tematy związane z lean management. Nasze pierwsze spotkanie przyjęło się z dużym entuzjazmem, optymalizacja procesów była głównym tematem. Studenci zarządzania, ekonomii, finansów i rachunkowości poznawali podstawy szczupłego systemu i korzyści jakie niesie on ze sobą. Mimo szczegółowego zaplanowania wykładu połączonego z ciekawymi warsztatami na temat m.in. optymalizacji procesów usługowych i metody 5S, zgodnie z zasadą Pareto, czas się skończył, a temat nie został wyczerpany.
Na wykładzie omówiono główne założenia filozofii lean management, aspekty jakie jej towarzyszą, m.in. CTQ- critical to quality oraz głos klienta-VOC (voice of customer). Kolejnym tematem było 7 rodzajów marnotrawstwa- mudy jakie występują w procesach usługowych łącznie z praktycznymi przykładami i filmami. Nie zabrakło również omówienia metod zarządzania wizualnego (visual management) oraz 5S. Studenci mogli podczas warsztatów zrozumieć jakie powinno być podejście do klienta i jego oczekiwań (Ct Q). Jakie skutki niesie ze sobą niewłaściwy, niekompletny i nieprecyzyjny przekaz. Wyniki tego ćwiczenia przedstawia poniższe zdjęcie. Podczas wystąpienia omówiono również aspekty jakościowe. Podstawy lean management są ściśle powiązane z zarządzaniem jakością i podejściem procesowym. Bez poznania procesów występujących w organizacji, ich granic i celu, nie można określić strumienia wartości i klienta wewnętrznego oraz zewnętrznego. Znając oczekiwania klienta, można zaprojektować proces. Mając zaprojektowany proces, można zidentyfikować marnotrawstwa, np. oczekiwanie lub zbędny ruch.
Kolejnym aspektem był temat przezbrojeń. W branży produkcyjnej zaleca się SMED czyli przezbrojenie maszyny w czasie około 10 minut. Również w usługach rozpoczęcie kolejnego zadania, nie kończąc pierwszego obniża naszą efektywność pracy o około 30%. Lean management można stosować w wielu sektorach, między innymi w ochronie zdrowia (skracając czas oczekiwania pacjenta na wizytę, zmniejszając poziom zapasu leków w magazynie, dzięki czemu można uzyskać dodatkową powierzchnię magazynową oraz płynność finansową), w księgowości (lean accounting), w technologii informacyjnej, a także w bankowości (zmniejszając liczbę tworzonych dokumentów, usprawniając przepływ informacji, skracając czas obsługi reklamacji klientów).
Podsumowując cieszymy się, że lean management zdobywa coraz szersze kręgi odbiorców.
Jest bowiem w człowieku dziwna jakaś ciekawość i chęć badania rzeczy nieznanych. Daniel Defoe
Wasze pytania, nasze odpowiedzi
Co to jest lean hospitals?
Z czego wywodzi się filozofia lean hospitals?
Jakie narzędzia i techniki można zastosować przy usprawnianiu procesów?
Czy lean oznacza szczupły?
Jakie korzyści niesie ze sobą filozofia lean-hospitals?
Przede wszystkim jest to narzędzie doskonalące procesy zachodzące w placówce. Jest to standaryzacja procesów medycznych oraz określenie potencjalnych ryzyk na każdym etapie realizacji usługi. Ma na celu określenie optymalnych zapasów leków, materiałów, zasobów itp. Pozwala na skuteczne wykorzystanie zasobów i efektywne zarządzanie czasem. Technika ta prowadzi do optymalizacji procesu-ma na celu jego uproszczenie i usprawnienie. Filozofia ta pozwala na:
- zwiększenie bezpieczeństwa pacjentów i pracowników
- uproszczenie procesów klinicznych
- skrócenie pobytu pacjentów w placówce medycznej
- usprawnienie pracy personelowi medycznemu
- zmniejszenie kosztów świadczenia usług medycznych i funkcjonowania placówek ochrony zdrowia
- zwiększenie efektywności biznesowej
