Archiwum dla miesiąca: wrzesień 2016

Lean healthcare w ochronie zdrowia – pierwszy projekt w Polsce

Jak zarządzać procesami w szpitalu i innych placówkach medycznych? Zadanie nie jest łatwe, zwłaszcza że istnieje tak wiele zmiennych wpływających na realizację usługi medycznej. Lean healthcare to optymalizacja procesów klinicznych. Mimo, że usługa jest niematerialna, nie można jej jednoznacznie porównać i obiektywnie ocenić. Najtrudniejszym aspektem jest jej nietrwałość, która inspiruje i skłania do poszukiwania coraz to nowszych rozwiązań, narzędzi i zmian, które utrzymają świadczenie na tym samym lub lepszym poziomie jakości. Nie łatwo jest opisać proces, a później realizować go zgodnie z ustaloną praktyką. Każdy dąży do ustanowienia standardu, czyli najlepszej, aktualnie dostępnej techniki, sposobu wykonywania czynności, który będzie przestrzegany przez personel medyczny. Istnieją sytuacje i zdarzenia, w których uniwersalne rozwiązanie nie służy klientowi czyli pacjentowi. Każdy lekarz, każda pielęgniarka lub inny personel medyczny posiadają wiedzę i unikalne doświadczenie, na podstawie których nie łatwo stworzyć jeden schemat postępowania. Łatwo jest ustalić zasady „na papierze” lecz w rzeczywistości pojawią się odchylenia i wyjątki. Lean healthcare dąży nie tylko do efektywnego i wyszczuplonego realizowania usług, również zawiera zestaw przydatnych narzędzi i technik, dzięki którym jesteśmy w stanie zunifikować w miarę możliwości proces kliniczny. Celem i nadrzędnym priorytetem jest zawsze bezpieczeństwo pacjenta i personelu medycznego.

Cel wdrożenia lean healthcare

Filozofia lean healthcare zawiera zestaw narzędzi i metod, które służą poprawie przepływu pacjenta w procesie klinicznym, usuwaniu barier i luk, które generują opóźnienia i pomyłki. (czyli straty – marnotrawstwo). Koszyk narzędzi stale się powiększa czerpiąc po części z lean manufacturing. Chcąc poprawić proces kliniczny powinniśmy poznać cel dla jakiego jest on realizowany, a następnie problemy i przeszkody, które pracownicy napotykają podczas codziennej pracy. Każdy oddział, klinika, poradnia czy pracownia to inny świat, inna organizacja infrastruktury, wykorzystania materiałów jednorazowych i wielorazowych narzędzi, sprzętu medycznego i leków. Implementując rozwiązania oparte na filozofii lean healthcare należy brać pod uwagę specyfikę komórki organizacyjnej. Nie zawsze rozwiązanie poparte pozytywnymi wynikami w jednym oddziale, sprawdzi się w innej klinice.

Pierwsze w Polsce praktyczne wdrożenie

Sukces z wdrożenia lean hospitals warunkowany jest nie tylko miejscem realizacji procesu, lecz przede wszystkim ludźmi tam pracującymi. Lekarze specjaliści, pielęgniarki, opiekunki medyczne, technicy i inni powinni nie tylko wykonywać swoje zadania i obowiązki zgodnie z obowiązującymi praktykami, najlepszą dostępną aktualną wiedzą i wewnętrznymi procedurami, jest to również umiejętność komunikacji. Umiejętności miękkie wśród personelu medycznego są ważnym aspektem współpracy na zasadzie partnerstwa na linii personel-pacjent, personel-personel.  Nie sposób nabyć takich umiejętności na szkoleniu, liczy się tutaj praktyka zawodowa i pozytywne podejście do pacjenta. Narzędzia lean healthcare mają za zadanie ułatwić tą komunikację, uzupełnić luki i poprawić dostępność informacji. Przykładami rozwiązań, jakie można zastosować w tym celu może być metodologia 5S uporządkowane miejsce pracy, visual board, zarządzanie wizualne. Narzędzia te również sprawdzają się w miejscach najbardziej krytycznych, czyli takich, w których wystąpienie błędu może skutkować śmiercią lub poważnymi powikłaniami zdrowotnymi pacjenta, np. zintegrowany blok operacyjny. Odpowiednia organizacja infrastruktury poprawi przepływ pacjenta, materiałów i sprzętu podczas realizacji procesu. W tym celu należy zmapować proces (wykorzystać VSM- value stream mapping, mapowanie strumienia wartości), zidentyfikować każdy krok w procesie, określić liczbę osób wykonujących zadania, wskazać przerwy czasowe w przebiegu czynności i zmierzyć czas realizacji każdego kroku. Wynikiem tego jest aktualna mapa procesu, na podstawie której możemy wykonać mapę stanu przyszłego-pożądanego (future state map). Chcąc skrócić pokonywane przez personel odległości, zmniejszyć zmęczenie personelu i zwiększyć jego dostępność dla pacjenta można wykorzystać kolejne narzędzie lean hospitals jakim jest diagram spaghetti. Wyniki wskażą ścieżkę, zgodnie z którą personel poruszał się podczas całej zmiany, a na podstawie której będzie można wdrożyć usprawnienia. Sami pracownicy poprzez system wniosków i sugestii, kolejne narzędzie lean healthcare – Kaizen będą mogli zgłosić swoje uwagi i inspiracje dotyczące ulepszenia procesu. Pierwszym na skalę ogólnopolską projektem wdrożenia lean healthcare w szpitalu (Szczecinek) był projekt dotyczący wdrożenia zarządzania wizualnego, optymalizacji procesów medycznych i klinicznych oraz usprawniający komunikację personelu medycznego. Projekt został doceniony przez światowych ekspertów lean management i zdobył 2 miejsce w konkursie na najlepsze wdrożenie lean management w sektorze usługowym organizowanym przez Lean Enterprise Institute na Polskę.

Korzyści lean healthcare

Podsumowując lean healthcare w ochronie zdrowia to innowacyjne rozwiązanie na skalę światową, a jego efekty są wymierne i zaskakujące. Przykładowo po wdrożeniu odpowiednich narzędzi i metod lean hospitals w szpitalu uzyskano:

  • ponad 60 000 zł oszczędności z funkcjonowania procesów
  • 90% zmniejszenie liczby wypadków
  • 30% zmniejszenie zapasów materiałów medycznych, leków i sprzętu
  • 20% zwiększenie poziomu satysfakcji pacjenta i poprawę komunikacji.

Każda jednostka składa się z procesów, które można doskonalić i usprawniać. Mimo, że lean healthcare to specyficzne wykorzystanie uniwersalnych narzędzi i rozwiązań, warto zastosować podejście procesowe i badać przepływ pacjenta w procesie, dla którego tworzona jest wartość dodana.

Narzędzia lean healthcare wykorzystywane w ochronie zdrowia

Ochrona zdrowia jest częścią gospodarki, która ma na celu leczyć ludzi współpracując z podmiotami badawczymi. Bardzo ważne jest wykorzystanie aktualnej, najlepszej wiedzy medycznej, tzw. najlepszych praktyk-best practices. Zazwyczaj problemy, jakie występują w podmiocie medycznym dotyczą organizacji procesów, rozdzielenia obowiązków i nadania odpowiedzialności. Wszystko sprowadza się do bezpiecznej realizacji usługi medycznej, bez negatywnych efektów ubocznych. Pacjent jest głównym klientem usług medycznych, dlatego należy tak zaplanować procesy, by pacjent otrzymał usługę zgodną z założeniami, bez błędów i zbędnego oczekiwania, a także innych marnotrawstw wymienianych przez lean healthcare.

Problem to różnica pomiędzy stanem oczekiwanym a stanem aktualnym- faktycznym. Czasami samo stwierdzenie czy zauważenie problemu jest nie lada wyzwaniem, dlatego warto utrzymywać standardy w organizacji, dzięki którym będzie można się odnieść do stanu oczekiwanego i zidentyfikować czy zrozumieć problem. Personel medyczny jest współdecydentem w procesie leczenia dlatego bardzo ważne jest odpowiednie zaplanowanie procesu i przejście pacjenta w procesie klinicznym.

W jaki sposób zaplanować opiekę medyczną pacjenta mając do dyspozycji narzędzia lean healthcare? W zależności od sytuacji można zastosować jedno lub kilka narzędzi lean hospitals.

 

  1. Flowcharty dla procesów klinicznych

    Proces to zespół czynności, które wejścia przekształcają w dane wyjściowe. W podmiotach medycznych jest bardzo wiele procesów, zarówno tych związanych bezpośrednio z pacjentem jak i bardziej administracyjnych, które wspomagają procesy główne. Długość i złożoność procesu zależy od tego gdzie określimy granice procesu- początek i koniec. Zarządzanie zgodne z filozofią lean healthcare dąży do płynności procesów, koniec jednego jest początkiem następnego. Nie jest to zarządzanie „silosowe”. Takie zarządzanie występuje gdy organizacja jest podzielona na komórki czy departamenty, które są niezależne od siebie. Pracownicy skupiają się wyłącznie na wynikach działów niż na dążeniu do zrozumienia wartości dla klienta.

Flowchart jest graficznym przedstawieniem procesu. W jasny i zrozumiały sposób komunikuje poszczególne etapy w procesie, wskazuje kto uczestniczy w procesie i na jakim etapie, przedstawia dokumenty i formularze niezbędne do realizacji procesu. Flowchart opiera się o najlepszą, dostępną praktykę postepowania w organizacji, ten ustalony sposób działania usprawnia pracę.

Zaletami flowchartu są

  • ujednolicone procedury,
  • zmniejszenie poziomu ryzyka występującego w procesach klinicznych,
  • poprawa komunikacji
  • realizacja zadań i obowiązków przez wskazany personel medyczny i nie tylko medyczny.

  1. Metoda 5S

    Uporządkowane miejsce pracy pozwala zmniejszyć ilość błędów, poprawić przepływ wartości w procesie oraz obniżyć poziom wykorzystywanych zasobów. Poprawa wydajności procesów zależy od eliminacji marnotrawstwa. Każdy z pięciu kroków jakie daje metoda 5s, przybliża organizację do zwiększenia efektywności procesowej.

  1. Sortowanie – w tym kroku szpitale oddzielają rzeczy potrzebne do pracy od zbędnych, które są przeterminowane, zużyte, stare lub nie są wykorzystywane na danym stanowisku pracy.
  2. Systematyka – pomieszczenia, w których zachodzi zmiana 5S są przystosowywane do nowego układu i rozkładu szaf, półek, miejsc odkładczych. Odpowiednia organizacja materiałów pozwala na zmniejszenie poziomu zapasów.
  3. Sprzątanie – codzienne czynności porządkujące przestrzeń. Utrzymanie porządku według wcześniej ustalonych zasad nie jest łatwe. Ten krok tworzy bezpieczne środowisko dla pacjenta.
  4. Standaryzacja – szpitale rozwijają 5S w oparciu o formularze oceny. Celem jest utrzymanie poziomu czystości i jej ciągły monitoring. Przyjęte standardy postępowania pozwalają na rozwój 5S i angażowanie personelu na każdym szczeblu zarządzania.
  5. Samodyscyplina – ostatni krok 5S, polega na ciągłym przestrzeganiu poprzednich czterech kroków. Prawidłowe utrzymanie 5S jest prostym narzędziem do promowania usług i wzrostu wiarygodności placówki medycznej w oczach klienta.

  6. Analiza ryzyk FMEA występującego w procesach klinicznych

    Nowy sposób wykorzystania narzędzia od lat 60 XX wieku do przewidywania przyczyn i skutków potencjalnych wad. Dobre, proaktywne podejście do zarządzania procesami w placówce medycznej i odpowiednio wczesnego reagowania pozwala na utrzymanie ciągłości procesu np. leczenia pacjenta, bez nieprzewidzianych problemów. Im lepiej jest opisany proces, wskazane są punkty krytyczne, tym łatwiej jest zarządzać takim procesem i projektować działania zapobiegawcze. FMEA polega na przeprowadzeniu burzy mózgów w miejscu realizacji świadczeń medycznych – w GEMBA, znalezieniu potencjalnych błędów, ich przyczyn, a następnie na oszacowaniu zdefiniowanych potencjalnych ryzyk. Każda zmiana w procesie powinna być uwzględniona w kalkulacji ryzyka na arkuszu FMEA.

  7. Kaizen

Ciągła poprawa procesów poprzez partnerską pracę i angażowanie wszystkich szczebli w organizacji. Rezultatem są małe zmiany jak i wielkie idee, które mogą się przełożyć na wyniki finansowe szpitala. Nie ma lepszej motywacji dla pracownika, jak ta, która pozwala mu zmieniać pracę, modyfikować pewne schematy działania i proponować odmienne podejście do realizacji usług medycznych. Dobry kaizen będzie przewagą w budowaniu konkurencyjności placówki medycznej. To podnosi nie tylko morale personelu lecz również zachęca do dzielenia się wiedzą. Kaizen w szpitalu może dotyczyć:

  • usprawnienia przepływu pacjenta pomiędzy poszczególnymi oddziałami
  • zastosowania tańszych i lepszych zamienników materiałów jednorazowych
  • zmniejszenia poziomu zapasu w magazynie poprzez nowe zarządzanie zapasami
  • skrócenie kolejek do lekarzy specjalistów poprzez wdrożenie sms-owego powiadamiania o wizycie pacjentów

 

  1. Rozwiązywanie problemów – 5Why i diagram Ishikawy

    Na oddziałach szpitalnych, w gabinetach lekarskich jak i w recepcji codziennie występują problemy, które mogą przerodzić się w konflikty. W celu sprawnego zarządzania i natychmiastowej reakcji należy podejść do rozwiązania problemu w oparciu o skuteczne narzędzia.

Jakie narzędzia zastosować?

  • zadawanie pytań „dlaczego” 5why
  • stosując diagram „rybiej ości” diagram Ishikawy można określić przyczyny powstania problemu grupując je w tematyczne grupy takie jak np.: 5M- zarządzanie, ludzie, maszyny, materiały, metody.
  • burza mózgów- spotkanie w multidyscyplinarnym gronie, najlepiej w oddziale lub w miejscu, w którym wystąpił problem. W grupie powinni być lekarz, pielęgniarka, salowa, opiekun medyczny i technik. By pobudzić kreatywność można zastosować tzw. mind flex – rozciągacze umysłu, jest to rodzaj rozgrzewki, dotyczący odmiennego tematu niż omawiany problem. Po rozgrzewce szybciej i łatwiej jest analizować problem i wymyślać nowe rozwiązania.
  • go and see- rozwiązując problemy należy iść do GEMBY – miejsca, w którym wystąpił problem. Tylko wtedy można zrozumieć bieżącą sytuację.

Sprawna komunikacja – jasne i czytelne komunikaty eliminują ryzyko pomyłki. Komunikacja interpersonalna jest ważnym aspektem w codziennej pracy w szpitalu. Rozmowa personelu medycznego z pacjentem przebiega na poziomie werbalnym i niewerbalnym. Komunikacja to bardziej słuchanie niż mówienie, każdy komunikując się jest na określonym „poziomie osobowości”.

Wszystkie prawa zastrzeżone. © Serwis Lean Hospitals należy do Lean Process Katarzyna Złotowska